Проследите за тем, чтобы каждый член команды понимал, на что конкретно обращать внимание на собеседовании — навыки, квалификация и опыт соискателя будут зависеть от той роли, на которую вы нанимаете, — и убедитесь, что все подготовились к этому мероприятию.
Большинство крупных компаний имеют инструкции по проведению собеседований, где обозначены корректные и некорректные вопросы, но редко есть вразумительные рекомендации относительно содержания интервью как такового.
Ваша задача — во время серии собеседований добиться того, чтобы к концу дня все открытые вопросы были закрыты. Это обычно делается так: каждый интервьюер информирует следующего о нерешенном вопросе, чтобы тот мог, в свою очередь, выяснить, в чем проблема, и решить ее. А менеджер по найму или тот, кто проводит финальное собеседование, должен при необходимости продлить время встречи, чтобы решить оставшиеся открытыми вопросы.
Аналогичным образом, если в течение дня менеджер по найму получает обратную связь от интервьюеров, показывающую, что кандидат явно не годится, можно закончить процесс собеседования раньше.
Особого внимания заслуживают три момента.
Во-первых, есть разница между наймом на основе компетентности и наймом в расчете на дальнейшее развитие потенциала соискателя. Обычно мы ищем людей, которые демонстрируют компетентность, достаточную для исполнения необходимой роли[26].
Однако иногда мы нанимаем человека, рассчитывая на его потенциал: хотя он еще не доказал, что может успешно справиться с работой, мы готовы сделать на него ставку. Типичный пример — наём выпускников вузов прямо со студенческой скамьи. В случае расчета на потенциал менеджер по найму должен ясно объяснить это команде по проведению собеседования. Кроме того, он должен взять на себя обязательство потратить время и силы, чтобы обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности.
Как правило, это предполагает не просто еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а также ежедневное обучение, часто на протяжении нескольких месяцев. Кроме того, если человек не в состоянии достичь надлежащего уровня компетентности в разумные сроки, именно менеджер по найму должен взять на себя ответственность за исправление ошибки, совершенной при найме.
Во-вторых, постоянно напоминайте команде по проведению собеседования, что не ищете таких же, как вы. Инновации процветают там, где люди мыслят по-разному. Поэтому в высшей степени желанны кандидаты с разным образованием, разным жизненным опытом, разным культурным бэкграундом и разным подходом к решению проблем.
В-третьих, многие менеджеры по найму делают ошибку, исходя прежде всего из знания предметной области, но для большинства позиций — если вы нанимаете правильного человека с правильными навыками — это не так важно: он сможет изучить предметную область гораздо быстрее, чем человек с необходимым предметным знанием овладеет нужными продуктовыми навыками. На самом деле во многих случаях слишком обширные знания предметной области являются скорее помехой (эти люди ошибочно считают, что они клиенты).
Мой любимый вопрос на собеседовании
Вопрос задается на последних этапах собеседования. Примерно так это происходит:
«Теперь, когда я вас узнал несколько лучше, я бы хотел дать вам список из четырех общих атрибутов работы. Вы специалист по продукту, поэтому я исхожу из того, что вы хорошо знаете каждый из них. Но у меня большие сомнения по поводу того, что вы, по вашим словам, одинаково компетентны во всех четырех. Поэтому я хочу попросить вас расставить их в порядке убывания от самого высокого уровня компетентности до самого низкого».
Эта ситуация производит обезоруживающий эффект. Кандидат должен понимать, что на этот вопрос нет однозначного ответа, и это позволяет вызвать его на откровенный разговор.
А теперь перейдем к этим четырем атрибутам. Расположим их в произвольном порядке. Я (Крис) обычно формулирую их следующим образом.
1. Исполнение: насколько хорошо вы делаете вашу работу, делаете ли то, что нужно, не дожидаясь просьб, и решаете ли одновременно множество других задач?
2. Креативность: как часто вы выдвигаете больше всего идей или самые лучшие идеи?
3. Стратегия: насколько умело вы можете выйти за рамки того, над чем работаете, поместить это в более широкий контекст рынка или видения продукта и четко объяснить ваши действия другим?
4. Рост и развитие: как умело вы находите способы повысить эффективность работы с помощью рационального использования процессов, командного управления и т. п.?
Очевидная ценность такого задания в том, что становится видно, как кандидат ведет себя в разговоре, раскрывает то, как он сам оценивает свои слабые стороны.
Я придаю большое значение уровню самосознания специалиста по продукту и его способности выявлять и оценивать области роста (можно рассматривать этот вопрос как более естественную и эффективную версию старого варианта «расскажите о ваших слабых сторонах»).
Я скептически отношусь к кандидату, который не желает или не способен рискнуть и поддержать такой разговор. Или если его самооценка слишком расходится с теми выводами, которые я сделал во время предыдущих этапов собеседования.
Если вы менеджер по найму, обратите внимание, что этот вопрос преследует еще одну цель: проверку ваших собственных пристрастий и предубеждений, которая помогает избежать найма толпы клонов (чаще всего ваших собственных).
Глава 29. Наём персонала
Будем надеяться, что в результате собеседования вы нашли кандидата, который, как вы считаете, окажется сильным приобретением для вашей организации. Теперь нужно подготовить предложение о приеме на работу и закрыть вакансию.
Процесс найма по большей части определяется необходимостью соблюдения кадрового законодательства и вопросами заработной платы, но есть несколько важных тем, на которые должен обратить внимание менеджер по найму.
Во-первых, если вы нашли действительно сильного кандидата, необходимо действовать быстро. Старайтесь подготовить офер в течение 24–48 часов. Если будете медлить, можете потерять ценного кандидата. А даже если не потеряете, ваша медлительность покажет кандидату, что у компании большие трудности с принятием решений, а это производит не очень благоприятное впечатление.
Во-вторых, серьезно отнеситесь к проверке рекомендаций, делайте это лично — не делегируйте это дело кому-либо еще. Обязательно спросите, захочет ли бывший работодатель снова нанять этого кандидата.
Одна из важнейших целей проверки рекомендаций — в том, чтобы выявить кандидатов, которые с большой долей вероятности окажутся токсичными из-за своих личностных качеств. Большинство подобных соискателей могут скрыть проблемные аспекты личности на собеседовании, но их предыдущие работодатели прекрасно о них знают.
Во время проверки рекомендаций люди часто неохотно делятся негативной информацией, поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы они поделились с вами тем, что считают нужным. Учтите, что запрос рекомендаций по электронной почте редко бывает полезным именно по этой причине. Звонок по телефону или встреча за кофе скорее позволит вам получить полезный отзыв.
Но не стоит ограничиваться лишь проверкой рекомендаций. В наши дни один из наиболее достоверных способов выявить токсичных персонажей — изучить поведение кандидата в социальных сетях. Найдите их профиль, посмотрите, как они взаимодействуют с другими[27]. Демонстрируют ли они внимательное и уважительное отношение к людям или постоянно на негативе и отвечают не думая?
Если кандидат ведет себя грубо в соцсетях, велика вероятность, что он будет поступать так же и на работе.
Официальное предложение о приеме на работу может исходить от отдела по управлению персоналом или от менеджера по найму. В любом случае важно то, что менеджер прямо говорит кандидату, — если тот принимает предложение и готов вложить все силы в новую работу, то он обещает лично заняться его коучингом и развитием, чтобы раскрыть его потенциал.
