Первая — фундаментальная путаница, которая часто возникает в том, на что обращать внимание при найме сильных специалистов по продукту. Слишком часто компании полагают, что, если они собираются конкурировать с кем-то вроде Google и Amazon, они должны нанимать людей с исключительными талантами. Это опасное заблуждение.

Хочу внести ясность: лучшие продуктовые компании нанимают компетентных людей с сильным характером, а затем учат и развивают их навыки, делая их частью выдающейся команды.

Вот почему набор персонала и коучинг тесно связаны друг с другом.

Вторая проблема в том, что во многих компаниях лидеры отождествляют укомплектование персоналом с наймом. Однако это более широкое понятие. Если вы фокусируетесь только на найме, то тем самым сильно уменьшаете свои шансы на выстраивание такой организации, какая вам нужна.

Третья важная проблема — укомплектование персоналом должно быть обязанностью менеджера по найму, или нанимающего менеджера.

Очень часто этот специалист убежден, что это — обязанность отдела по управлению персоналом (то есть непосредственно HR). И хотя он может читать резюме соискателей и участвовать в собеседованиях, он в этом путешествии ощущает себя лишь пассажиром, а не водителем.

Специалисты отдела по управлению персоналом (HR), к счастью, могут помогать с решением некоторых административных задач (таких как рассылка описаний работы, передача резюме и подготовка писем c предложением о работе), но эффективный процесс укомплектования штата начинается с понимания, что менеджер по найму должен выйти на первый план, взять на себя ответственность за эту работу, и тогда он получит нужный результат.

В любом случае я надеюсь, что содержание этих глав прояснит, почему дело обстоит именно так.

По большому счету укомплектование персоналом — это еще одна область, в которой сильные продуктовые компании превосходят большинство остальных.

И это не в последнюю очередь является прямым результатом того, что сильная компания полагается в своей деятельности на модель команды с широкими полномочиями. На модель, где главное — люди. Вы нанимаете способных людей и даете им возможность создавать замечательные вещи.

Для компаний, где до сих пор используют модель функциональных команд, люди — это наемники. Они считают, что всегда могут найти других людей или даже нанять агентство и передать работу на аутсорсинг.

Но для компаний, что придерживаются модели команд с широкими полномочиями, вся деятельность зиждется на найме компетентных специалистов, разделяющих ценности компании и готовых воплощать в жизнь соответствующее видение продукта. А это значит, что укомплектование персоналом нужно рассматривать не как необходимую задачу, а как стратегический навык.

Большинство людей, которые приходят из компаний, где предпочитают модель функциональных команд, сразу и с удивлением видят разницу — в осуществлении рекрутинга, в более серьезном отношении к процессу собеседования, в большем количестве времени, которое отводится на адаптацию новых сотрудников. И что самое главное, видят постоянные усилия, направленные на развитие персонала, на коучинг, чтобы помочь людям полностью раскрыть их потенциал.

Я не утверждаю, что это — единственно возможный способ укомплектования персоналом, я лишь подчеркиваю, что эта деятельность заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделяют большинство компаний и менеджеров по найму.

Более того, осмелюсь предположить, что навык укомплектования персоналом является одним из самых важных и убедительных опережающих индикаторов успешной работы компании.

Когда я беседую с руководителями и менеджерами, которые не доверяют членам своей продуктовой команды, то прихожу к выводу, что они придерживаются давно устаревших и, по моему мнению, вредных взглядов на то, какого типа людей следует искать и нанимать.

И я прошу этих лидеров обратить внимание на совершенно иной подход к укомплектованию персоналом.

Говоря, что сильные продуктовые команды состоят из «обычных людей», я не имею в виду, что вы можете нанять любого человека с улицы и превратить его в участника выдающейся команды. Эти люди непременно должны обладать необходимыми навыками, чтобы преуспеть.

Однако я советую не зацикливаться на том, какой университет окончил соискатель, или на его соответствии так называемой корпоративной культуре, или на том, является ли соискатель так называемым суперэффективным исполнителем, или на том, что вы должны нанимать людей, обладающих глубокими знаниями в вашей области. Обратите пристальное внимание на то, что я собираюсь рассказать далее.

Для ясности — действительно существует такое понятие, как «суперэффективные сотрудники», или «10Х-исполнители». Это люди, которые демонстрируют способность работать в 10 раз продуктивнее, чем их коллеги.

Но не секрет, что наличие суперэффективного сотрудника далеко не всегда приводит к суперэффективным результатам. Объясняется это тем, что результаты в продуктовых компаниях обеспечиваются работой всей продуктовой команды. И если суперэффективный сотрудник будет демонстрировать токсичное поведение, то принесет вашей организации гораздо больше вреда, чем пользы.

Вот характеристики, которые следует учитывать при поиске сотрудников и формировании сильных кросс-функциональных продуктовых команд с широкими полномочиями.

Стивен Кови говорил об этом так:

Характер мы обсудим несколько позже, а «начальная ставка», необходимое условие для приема любого нанятого специалиста в продуктовую команду с широкими полномочиями, — это компетентность. Соискатель должен обладать нужными навыками — будь то инженер, продуктовый дизайнер или менеджер по продукту.

Именно в этой сфере часто многие организации создают причины своих будущих проблем.

Возможно, вам знакома старая формула «А нанимает А, а B нанимает C», то есть лучшие сотрудники нанимают лучших, а середнячки — худших, чем они сами. Тот, кто сам не является состоявшимся менеджером по продукту, или дизайнером, или инженером, не обладает достаточной квалификацией для оценки компетентности соискателя. Поэтому легко представить, что в итоге компания нанимает человека, не обладающего знаниями и навыками, необходимыми для работы, на которую он претендует. Более того, не имея необходимого опыта, менеджер по найму не способен заниматься коучингом и доведением этих сотрудников до надлежащего уровня компетентности[23].

Как правило, мы принимаем человека на работу, исходя из его компетентности. Однако нет ничего плохого, чтобы брать за основу потенциал соискателя — но лишь в том случае, если менеджер по найму готов и способен взять на себя обязанность обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности. Если же ему это не удается, он должен подыскать человеку другую работу. Но это потребует от него больше времени и сил.

Укомплектование персоналом — одна из трех основных обязанностей менеджмента, но нужно уточнить, что главное — это убедиться в компетенции соискателя. Не обладая компетентностью, отдельный сотрудник и команда в целом не могут ждать доверия со стороны менеджмента или лидеров. Таким образом, без компетентности команда не может рассчитывать на предоставление широких полномочий и самостоятельности в долгосрочном плане.