Мне всегда нравились разговоры о карьерных возможностях, и, когда я достаточно хорошо узнаю человека — что он любит делать, что у него лучше получается, — я без стеснения делюсь с ним тем, какие я вижу для него варианты карьерного роста.
Какими бы ни были его цели в отношении карьеры, я обещаю ему: если он готов приложить определенные усилия, то и я готов сделать все зависящее, чтобы помочь ему добиться этих целей. По сути, это моя работа.
Мне нравится намечать каждому сотруднику путь к его следующей карьерной ступеньке. Для этого я произвожу оценку его текущего уровня знаний и навыков и сопоставляю с тем, что требуется для новой роли.
При этом обнаруживается целый список пробелов, и мы обсуждаем, как организовать обучение, как продемонстрировать необходимые навыки. Кроме того, полезно советовать сотруднику провести самооценку, чтобы можно было сравнить ее с вашей оценкой.
Как только сотрудник покажет, что он имеет достаточную квалификацию для новой роли, я делаю все возможное, чтобы добиться его повышения.
Я всегда откровенно предупреждаю человека, что его повышение может зависеть от мнения других людей и что немедленного открытия вакансии на конкретную должность может и не быть, но мы можем подготовить его, чтобы воспользоваться возможностью, когда она появится.
Я также объясняю, что квалификация сотрудника влияет на его ценность для компании, поэтому в наших интересах способствовать его продвижению по службе.
Особый случай, на который стоит обратить внимание, — это продвижение рядового сотрудника на позицию менеджера по управлению персоналом. Конечно, это не только более высокая должность, но и совершенно другая работа, требующая других навыков и способностей. Важно, чтобы человек понимал, что от него требуется, и чтобы у него были веские причины стремиться к этой роли.
Главная причина, почему в технологических продуктовых компаниях существуют два варианта карьерного роста (вертикальный и горизонтальный), состоит в том, что деньги — это не самое веское основание, чтобы менять свою карьеру в этой области.
Как лидер, я больше всего горжусь именно тем, что люди, которых я нанял на работу много лет назад, постепенно сами стали великолепными лидерами.
Как сказал Том Питерс, «лидеры не создают последователей, они создают новых лидеров».
Удержание сотрудников
Хочу напомнить выражение: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».
Я (Марти) искренне убежден, что так оно и есть. Я сам совершал такой выбор (увольнялся из-за ужасного управленца) и много раз видел, как это делали другие.
Некоторая убыль персонала — это нормальный и даже здоровый процесс. К примеру, супруга сотрудника получает серьезную возможность карьерного роста в другом городе, или через несколько лет работы в вашей компании человек уходит, чтобы основать собственный стартап, или кто-то решает просто закончить карьеру.
Однако если постоянно люди, которых вы не хотите терять, уходят из компании, — это явный признак потенциальных проблем в системе управления.
Я всегда стараюсь провести заключительную беседу с людьми, которые уходят, даже если они стоят на несколько позиций ниже меня. Я хочу уяснить, почему они увольняются, и сформулировать обратную связь, которую могу дать менеджеру.
Могу судить по опыту: перед руководителями, которых искренне заботит карьера их сотрудников, которые постоянно занимаются коучингом и способствуют продвижению людей по службе согласно заслугам, проблемы удержания сотрудников не стоят. Наоборот, эти люди быстро завоевывают хорошую репутацию в компании, и возникает другая проблема — люди хотят идти к ним работать.
Глава 36. Профиль лидера: Эйприл Андервуд
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Эйприл изучала информационные системы и бизнес, а затем начала карьерный путь как разработчик программного обеспечения. Спустя несколько лет, посвященных написанию кодов, она пришла в компанию Travelocity на должность инженера-программиста, где немедленно попала на передний край партнерских взаимоотношений с такими интернет-тяжеловесами того времени, как Yahoo! и AOL.
В качестве инженера Эйприл начала четче видеть связи между технологическими решениями и бизнес-стратегией и обнаружила, что продуктовый менеджмент — это та роль, на которой она сможет увязать данные два аспекта.
Твердо решив стать менеджером по продукту и зарекомендовав себя эффективным посредником между инженерами и бизнесменами как в рамках компании Travelocity, так и в отношениях с ее партнерами, в конце концов в 2005 году Эйприл заняла должность менеджера по продукту.
Я впервые встретился с ней в 2007 году, после того как она получила степень MBA, окончила стажировку в Apple и набралась лидерского опыта в компании Google, технологической организации, ориентированной на развитие отношений с партнерами.
После работы в Google Эйприл перешла в Twitter[33] на должность менеджера по платформенным продуктам и видела, как за пять лет компания выросла со 150 до 4000 сотрудников. За это время функциональный диапазон Эйприл расширился: она руководила не только командами по управлению продуктом, но и командами по развитию бизнеса и по продуктовому маркетингу. Работа в Twitter подготовила ее для лидерских ролей более старшего уровня, поскольку она научилась руководить командами вне собственной сферы функционального опыта в управлении продуктом.
В 2015 году Эйприл пришла в компанию Slack на должность руководителя платформы и вскоре получила повышение в сфере управления продуктом, заняв должность вице-президента по продукту, и в конце концов стала директором по продукту. Эти без малого четыре года продвижения по службе сопровождались невероятно быстрым ростом доходов и числа сотрудников. Она осуществляла контроль над самой платформой и всеми аспектами продукта, производимого компанией Slack, а также управляла двумя важнейшими факторами, которые обеспечивали Slack превосходство над аналогичными производителями корпоративного программного обеспечения, — дизайном и исследованиями.
В настоящее время Эйприл инвестирует в стартапы и консультирует их как сооснователь группы #Angels, которую она создала в 2015 году вместе с бывшими коллегами из компании Twitter.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Карьера Эйприл демонстрирует, что в продуктовый менеджмент можно прийти разными путями. Кроме того, существует неограниченное количество вариантов самой роли менеджера по продукту.
Вот что говорит сама Эйприл:
В начале карьеры, вследствие пребывания в интернет-пузыре и географической удаленности от Кремниевой долины, у меня укоренился стереотип менеджера по продукту: обладатель степени MBA, ориентированный на бизнес, довольно далекий от технических решений и выполнения инжиниринговых работ.
Когда я впервые заявила о своем интересе к переходу в продуктовый менеджмент, мне сказали, что для этого нужно получить степень MBA. Меня приняли в бизнес-школу, и я получила то, что хотела с самого начала, — возможность перейти на должность менеджера по продукту в моей тогдашней компании-работодателе Travelocity.
Работая менеджером по продукту, я продолжила учебу, чтобы получить степень MBA. Я окончила обучение в 2007 году и увидела совсем иную картину: рынок изменился и в требованиях к менеджерам по продукту появился акцент на необходимости сильной технической подготовки. Я считала, что она у меня хорошая (я была инженером), но, придя в 2007 году в Google, поняла, что не смогу стать менеджером по продукту, так как у меня нет степени в области информатики (сейчас в компании такое требование отсутствует). Правила игры все время менялись, отодвигая выполнение поставленной цели.
С тех пор прошло 13 лет. За это время я, как продуктовый лидер, вывела для себя следующие закономерности.
