Убедившись, что кандидат обладает требуемым уровнем компетентности, большинство компаний уделяют максимум внимания тому, что принято называть соответствием корпоративной культуре.

Если вы стараетесь выстроить выдающуюся организацию, то это, вероятно, наиболее пагубная концепция.

Компании отсеивают огромное количество соискателей, оставляя тех, кто, как им кажется, соответствует корпоративной культуре, хотя это понятие крайне неопределенное.

Многие организации используют термин «соответствие корпоративной культуре» в качестве политкорректной замены широко распространенной установки: «Нанимать людей, которые выглядят и думают так же, как мы».

В нашей отрасли это обычно означает, что компании предпочитают нанимать мужчин с техническим образованием, выпускников ведущих университетов. По своему опыту могу сказать — это, как правило, происходит неосознанно и непреднамеренно, но результаты всегда видно невооруженным взглядом.

Я хочу убедить вас, что в данном случае соответствие корпоративной культуре — неверная цель.

Большинство людей не знают, что самой успешной в истории спортивной командой является не «Нью-Йорк Янкиз», не «Чикаго Буллз» и не «Манчестер юнайтед», а национальная команда Новой Зеландии по регби «Олл Блэкс». Она известна своим непревзойденным рекордом непрерывного лидирования (более 100 лет).

Команда «Олл Блэкс» давно поняла, что характер имеет большое значение. Поэтому они придерживаются четкой и недвусмысленной политики при оценке игроков и тренеров для своей команды: «Без придурков»[24].

Они понимают — игрок (или тренер) может быть невероятно опытным и талантливым, но если он полный придурок, то будет токсичным по отношению к команде в целом.

Итак, вместо того чтобы сокращать широкий круг кандидатов до маленькой группы тех, кого проверяют на соответствие корпоративной культуре, я настоятельно рекомендую просто отсеивать относительно немногочисленных придурков.

Как это ни парадоксально, зная, что компетентность и характер — самое важное для установления необходимого доверия, очень многие компании и руководители либо нанимают соответствующих корпоративной культуре, но некомпетентных, либо оправдывают прием на работу придурков их якобы исключительной квалификацией.

Одно из неожиданных и пагубных последствий найма людей, «похожих на нас», в том, что они слишком часто и думают так же, как мы.

И дело не в том, что наш образ мышления плох, а в том, что нам нужны люди, которые мыслят иначе, чем мы. Это — одно из наиболее ощутимых и очевидных преимуществ разнообразия в команде. Если вы можете посмотреть на сложную проблему с разных точек зрения, ваши шансы на успешное решение существенно повышаются.

Так что, вместо того чтобы искать людей, похожих на вас, возьмите себе за правило подбирать людей, которые совершенно на вас не похожи. Выходцев из другой среды. Получивших другое образование. С другим опытом работы. С другим жизненным опытом.

Когда рассматриваешь кандидатов под этим углом зрения, оказывается, что можно найти отличных потенциальных сотрудников в самых разных частях света. А порой они работают прямо у вас под носом, в вашей собственной компании. Просто убедитесь в том, что они компетентны и не полные придурки.

Принято считать, что укомплектование персоналом начинается с сорсинга, но, как будет ясно дальше, в сильных продуктовых компаниях этот процесс начинается с активного рекрутинга.

Подход к найму, при котором ведущую роль играют специалисты отдела по управлению персоналом, дает менеджеру по найму возможность предоставлять описание должностных обязанностей, но реально процесс запускается лишь тогда, когда отдел HR начинает предоставлять резюме соискателей (это называется сорсингом). По сути, один из явных симптомов такой проблемы — жалобы менеджера по найму на то, что он не получает достаточного количества качественных резюме.

Но у сильных менеджеров дела обстоят прямо противоположным образом. Менеджер по найму определяет свои требования к кандидатам, а затем сам начинает процесс поиска и привлечения кандидатов.

Можно провести аналогию с отбором в студенческую или профессиональную спортивную команду. Тренер, конечно, может время от времени брать в команду игрока без определенного статуса (что примерно соответствует человеку, отправившему свое резюме), но в большинстве случаев он предпринимает активные действия по поиску нужного талантливого игрока: оценивает перспективные кадры, старается познакомиться лично и уговорить желаемого кандидата войти в команду.

Стоит отметить, что именно рекрутинг, а не сорсинг, является наиболее быстрым из известных мне способов расширить разнообразие в команде и компании. Особенно когда менеджер по найму понимает, что инновации процветают там, где каждый сотрудник мыслит по-своему. Как правило, мы не хотим единообразия в составе команды, нам это не нужно. Нам необходимы люди с разным образованием, разным подходом к решению проблем, разным жизненным опытом и различными сильными сторонами.

По-настоящему сильный руководитель знает, что посредством рекрутинга он формирует продуктовые команды, а не просто группу людей.

Итак, где же искать этих людей?

Создание собственной сети потенциальных новых сотрудников — это непрерывный процесс. Это не то, чем вы начинаете заниматься, когда у вас открывается вакансия. Вы знакомитесь с людьми на отраслевых конференциях и форумах, в офисах конкурентов, партнеров и клиентов, по рекомендации и просто на вечеринках.

Планируйте звонки или встречу за кофе с этими людьми, если хотите дальше развивать взаимодействие. У вас есть возможность завязать отношения наставничества, которые способны в нужный момент трансформироваться в отношения между коучем и сотрудником.

Я также за встречи в офисе со специально отобранными отраслевыми спикерами, которые могут привлечь кандидатов, а также помочь создать репутацию вашей организации.

Еще один отличный метод привлечения кандидатов — блог компании, призванный продемонстрировать вашу приверженность созданию выдающихся продуктов[25].

Если вы трудитесь в крупной компании, порой нужного талантливого сотрудника можно обнаружить прямо у себя. Я часто встречаю людей, работающих в разных случайных ролях, невероятно умных и всегда находящих способ выполнить поставленную перед ними задачу, которые никогда даже не рассматривали себя как специалистов по продукту.

Я всегда настоятельно рекомендую менеджерам по найму закидывать большую сеть для поиска продуктовых талантов. Сам я находил их в инжиниринге, финансовой сфере, маркетинге, продажах, среди юристов и владельцев бизнеса, среди стейкхолдеров.

Нужно деликатно относиться к остальным подразделениям компании, поскольку вы не пытаетесь переманить людей — вы стараетесь добиться, чтобы каждый занял оптимальную позицию, позволяющую максимально использовать его таланты.

Необходимо проявлять терпение при выстраивании этой сети потенциальных новых сотрудников. Я трудился над привлечением некоторых людей в компанию буквально по несколько лет: старался познакомиться с ними поближе, выяснить их карьерные цели и разбудить их интерес, посылая им статьи о роли специалиста по продукту, делясь с ними книгами и обсуждая с ними их карьерные цели и шаги, которые можно предпринять.

Например, когда я ищу менеджеров по продукту, то выбираю предприимчивых людей. Многие из людей этого типа мечтают когда-нибудь основать собственную компанию. Поэтому я объясняю им, что продуктовый менеджмент считается своего рода испытательным полигоном для основателя стартапа или CEO, и рассказываю почему.

Нужно отметить: если вы зарекомендуете себя сильным менеджером, который искренне и неустанно занимается развитием своих сотрудников, то больше людей будут обращаться к вам в поисках работы, и это замечательно. Но это не заменит ваших собственных усилий, дающих гарантию, что вы наберете тех людей и ту команду, что вам нужны. В любом случае могут потребоваться годы, чтобы создать этот личный бренд.