1. Если видишь змею, стреляй в нее[19].

2. Не играй с мертвой змеей.

3. Сначала все возможности похожи на змею.

Должен откровенно признаться: я никогда не любил совещания. Я понимаю, что мой опыт сидения на бесчисленных, плохо подготовленных и неумело проведенных, вялых совещаниях, бывших пустой тратой времени и мешавших мне делать то, что я считал гораздо более важным, навечно поселил во мне предвзятое отношение к ним.

При этом мне довелось присутствовать и на совещаниях, разительно отличавшихся от описанных выше. Таких, где организатор был хорошо подготовлен, представленная информация была ясной и логичной, твердое решение было принято, а все присутствующие хорошо понимали, в чем оно заключается, — даже если сами не соглашались (следуя крайне важному принципу принятия решения «не соглашаюсь, но делаю»).

В результате при обучении персонала я обращаю особое внимание на то, как люди проводят совещания, и нужно ли вообще их проводить. Совещания — очень легкий способ, при помощи которого руководство может сформировать представление о членах продуктовой команды, особенно о менеджере по продукту.

Одно важное уточнение, прежде чем мы погрузимся в детали.

Я не говорю здесь о совещаниях между членами продуктовой команды — регулярных коротких встречах (летучках), или ретроспективных обсуждениях («разборах полетов»), или других ежедневных формах взаимодействия. Если менеджер по проекту и продуктовый дизайнер проводят обсуждение прототипа по видеосвязи или при личном общении, это можно считать совещанием, но такие вещи относятся к ежедневной рутине и не являются темой данной главы. Здесь мы говорим о собраниях, которые проводятся за рамками продуктовой команды. В них могут участвовать стейкхолдеры, или руководство, или партнеры, или члены других команд.

Первая большая проблема, связанная с совещаниями, — они подразумевают синхронную коммуникацию. Это значит, что участники совещания должны бросить все дела и собраться вместе — либо лично, либо в режиме видеоконференции или по телефону. Это очень непросто и далеко не всем по душе, поэтому организатору мероприятия нужно постоянно об этом помнить.

Если есть возможность добиться нужной цели без необходимости синхронизировать свои усилия — такой путь будет в целом лучше. Прекрасные примеры подобного подхода — обновление статуса или информирование о новой версии продукта.

Конечно, есть масса возможных причин для проведения совещания, но на практике в продуктовых организациях используют всего три: для сообщения важной информации, для принятия решений и для решения проблем.

В этом случае речь идет о нетривиальной информации, которую организатор считает слишком важной, чтобы посылать асинхронным способом, например по электронной почте. В качестве примера можно привести общее собрание сотрудников или заседание, где лидеры объясняют продуктовую стратегию компании.

Второй тип совещаний требует принятия решения. Обычно это необходимо, когда последнее выходит за рамки полномочий продуктовой команды. Чаще всего это обусловлено тем, что последствия решения скажутся на других подразделениях компании или связаны с существенным риском.

В данном случае я настоятельно рекомендую использовать письменное изложение аргументов. Мы начинаем совещание с того, что каждый участник зачитывает им записанное, затем мы обсуждаем услышанное и принимаем информированное решение.

Третий тип совещаний предполагает решение проблем. Мы не знаем, какой образ действий является оптимальным (иначе это было бы обсуждение письменного изложения аргументов). Но мы убеждены в том, что если соберем лучшие умы в одном помещении, то совместными усилиями, скорее всего, сможем решить особо сложную проблему.

Примером может служить так называемое совещание постфактум для обсуждения сбоя в работе, когда мы обговариваем, что нужно сделать иначе, чтобы избежать подобных проблем в будущем.

Вот как я учу продуктовые команды проводить совещания.

Цель. Прежде всего организатор совещания должен очень четко представлять цель этого мероприятия.

Участники совещания. Далее важно определиться с участниками совещания. Я настоятельно советую организатору составить два списка. Один список включает тех, без кого нельзя обойтись (если у них произойдет какая-то нестыковка в последний момент, совещание придется отложить). Во второй список включите тех, кто желателен, но необязателен.

Подготовка. Подготовка необходима для организации совещаний всех трех типов.

Если это коммуникационное совещание, есть ли у вас ясное представление о контенте? Имеются ли у вас соответствующие средства для передачи контента? Располагаете ли вы необходимым иллюстративным материалом, визуальными средствами?

Если это совещание по принятию решений, подготовили ли вы письменное изложение аргументов? Просмотрел ли его кто-нибудь, кто разбирается в этой области?

Если это совещание по решению проблем, как вы собираетесь объяснять ситуацию или контекст участникам совещания? Собрали ли вы соответствующие данные? Готовы ли вы отвечать на вопросы, которые могут возникнуть?

Фасилитация. Если вы подготовились, то ваша задача как организатора — содействовать проведению эффективного совещания. Характер фасилитации будет зависеть от типа совещания. Вы здесь не для того, чтобы контролировать и поддерживать порядок. Ваша задача — добиться необходимого решения или устранить какую-либо проблему.

Дальнейшие шаги после совещания. После того как совещание завершилось, как правило, необходимо предпринять определенные шаги. Это может быть информирование стейкхолдеров о достигнутом решении или следующих шагах, но важно довести дело до логического конца.

Итак, подведем черту. Самое главное в организации совещании: а) убедиться, что совещание действительно необходимо и оправдывает время, потраченное участниками, и б) подготовиться к совещанию, чтобы обеспечить его эффективность, продуктивность и достижение поставленной в нем цели.

В этой главе я хочу обсудить одну из самых деликатных тем и при этом потенциально очень важную — тему этики.

Ранее шла речь о четырех серьезных факторах риска, которые должна учитывать любая продуктовая команда:

1. Купит ли клиент наш продукт, будет ли его использовать? (Ценностный риск.)

2. Сможет ли пользователь разобраться, как использовать продукт? (Риск удобства в использовании.)

3. Можем ли мы создать продукт? (Риск осуществимости.)

4. Могут ли стейкхолдеры поддержать это решение? (Риск жизнеспособности бизнеса.)

Как правило, мы рассматриваем вопросы этики в рамках обеспечения жизнеспособности бизнеса. Если решение не отвечает этическим нормам, это может стоить компании больших неприятностей.

На практике с этим связаны две проблемы.

Во-первых, существуют много разных аспектов, затрагивающих жизнеспособность бизнеса: продажи, маркетинг, финансы, правовой аспект, соответствие законодательству, нормам и правилам, конфиденциальность и много что еще, поэтому об этических аспектах легко забыть.

Во-вторых, в отличие от других аспектов жизнеспособности бизнеса, редко стейкхолдеры несут прямую ответственность за этическую сторону.

В результате слишком часто этический аспект не получает того внимания, которого заслуживает. Все мы были свидетелями случаев ущерба, нанесенного компании, окружающей среде, нашим клиентам и обществу, из-за нарушения этических норм.