Аналогичным образом как руководитель я уверена, что каждый член моей команды во многих вещах разбирается лучше меня. Я не пытаюсь заставить их делать то, что считаю нужным, и, безусловно, не заставляю действовать так, как сделала бы я. Наоборот, я выявляю то, чем они увлечены, в какой сфере обладают самыми блестящими способностями, в какой сфере еще только обещают стать выдающимися специалистами, а затем организую все таланты команды на выполнение общей цели, которая способствует достижению более масштабных целей компании и ее клиентов.

Самым благодарным опытом в моей карьере было выявление талантов у людей, которые о них даже не подозревали, и убеждение их в том, что они гениальны в своей области, какой бы она ни была.

Работа с командой — все члены которой действуют слаженно в соответствии со своими увлечениями или превосходством в какой-либо сфере — означает сопричастность к чему-то гораздо большему, чем достоинства любого отдельного человека. Это трансформационный, преобразующий опыт — как в смысле ощущения принадлежности к такой команде, так и в смысле ее потенциальных достижений.

Кстати, в бытность обычным наемным работником меня больше всего вдохновила работа с такими менеджерами, как Марти и Хью Дабберли (спасибо моей путеводной звезде за такую возможность). Объединяло их умение вдохновлять на великие свершения. По той же самой причине с ними было немного страшно работать: оба так сильно верили в меня, как я сама, если честно, в себя не верила. Но мое уважение, восхищение и любовь к ним были такими сильными, я была готова сделать все возможное, чтобы оправдать их ожидания, хотя и думала в тот момент, что они заблуждались на мой счет!

Режиссер — и в театре, и в кино — регулярно делает замечания. Это может происходить с разной частотой — каждый час, каждую сцену или каждое представление. И такая конструктивная обратная связь, будь то «Отлично, так и продолжай» или «Я в полном тупике от твоего решения», — это нечто само собой разумеющееся, когда имеешь дело с режиссером. Взаимное уважение и отношения сотрудничества требуют откровенной, непосредственной обратной связи.

Замечательная особенность театра и кино в том, что они пронизаны ощущением праздника. Будь то премьера, закрытие сезона или вечеринка по окончании съемок, каждый участник считает нужным на мгновение остановиться и поразмыслить о том, что они все вместе совершили. Мне кажется, люди недостаточно пользуются возможностями отметить свои успехи в бизнесе. Сама я ищу разные способы, чтобы воздать должное команде и оказать честь отдельным сотрудникам.

Для лидера нет ничего лучше, чем собрать талантливый состав, представить им вдохновляющую историю, обучить, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, и наблюдать за тем, как они вместе создают нечто необыкновенное.

Большинство современных технологических продуктов масштабны и сложны. Хотя бывают и исключения, но редко какой-либо продукт разрабатывается целиком одной единственной продуктовой командой. Большинство продуктов требуют совместной работы многих команд — десятков или даже сотен.

Это значит, что каждая продуктовая организация должна решить, как выстраивать свои продуктовые команды, чтобы распределить работу оптимальным образом.

Я уже упоминал о том, как организовывать и определять объем ответственности продуктовых команд, в том числе в книге «Вдохновленные».

Но, поскольку эта тема тесно связана с уровнем полномочий команд, в следующих главах я хочу остановиться на ней более подробно.

Для определения объема ответственности команды я использую термин «топология команд»[37]. Мне нравится этот термин, так как он отражает идею организации составляющих частей в рамках более масштабной системы.

Топология команд в продуктовой организации отвечает на следующие вопросы:

• Сколько продуктовых команд должно быть в нашей организации?

• Каков объем ответственности у каждой команды?

• Какие навыки требуются для каждой команды и в каком объеме?

• Какова степень взаимных зависимостей между командами?

В более общем смысле топология помогает ответить на вопрос, как компании следует собирать своих специалистов по продукту в команды, чтобы давать им наилучшие возможности для выполнения неординарной работы.

Если вы — продуктовый лидер, то определение эффективной топологии команд является одной из ваших ключевых обязанностей. Эта задача — одна из самых сложных, поскольку в ее решении необходимо учитывать множество разных факторов. Так было всегда, но с резким увеличением количества сотрудников на удаленке к проблеме топологии добавился еще один уровень сложности.

Прежде всего, выбор топологии должен опираться на принципы, которые поддерживают концепцию расширения полномочий команды.

Это предполагает предоставление командам реальных рычагов управления спектром проблем, за которые они несут ответственность, обеспечение автономии в плане возможности предлагать решения проблем, которые перед ними стоят, и ожидание согласованности с разными аспектами деятельности клиентов компании, бизнесом и технологиями.

Согласование — это сам по себе сложный процесс и требует баланса между объемом ответственности отдельных команд и более широким контекстом, который включает цели бизнеса, тип клиентов, организационную структуру подчиненности, технологическую архитектуру и видение продукта.

Еще один важный момент — количество и характер зависимостей между продуктовыми командами. Каждая топология создает собственный набор зависимостей, и лидер должен учитывать возможность компромиссов.

Наконец, хотя мы и делаем все возможное, чтобы команды оставались постоянными по составу и работали долго, лидеры должны иметь в виду, что топология команд со временем будет трансформироваться, в зависимости от изменения потребностей и от обстоятельств.

Рассматривая вопросы, изложенные в последующих главах, следует держать в голове один практический момент: решение о выборе топологии команды должны принимать совместно продуктовые лидеры, лидеры дизайна и инжиниринга. Оптимальная топология уравновешивает и удовлетворяет потребности этих ключевых лидеров продукта.

В следующих главах будут подробнее изучены эти соображения и их связь с наделением команд широкими полномочиями, а также даны описание общих шаблонов для разработки топологий команд и объяснение, когда их использовать.

Ранее в этой книге мы познакомили вас с концепцией топологии команд для описания такого способа организации персонала в команды, который обеспечит им наилучшие возможности для выполнения неординарной работы.

Поскольку топология команд определяет границы между ними и устанавливает диапазон проблем, которые каждая команда будет рассматривать, то это — одно из самых важных решений, принимаемых продуктовыми лидерами.

Тем не менее многие компании на уделяют этому решению того внимания, которого оно заслуживает.

Довольно часто топология команд устанавливается естественным образом в результате следования по пути наименьшего сопротивления. Она может отзеркаливать существующую организационную схему или классификацию набора инженерных навыков либо соответствовать оперативным обязанностям владельца бизнеса или стейкхолдера.

Эти факторы могут иногда служить хорошим способом установления границ между определенными командами, но такое решение должно приниматься целенаправленно, после анализа целого ряда факторов. Нельзя принимать какое-либо решение касательно топологии лишь потому, что оно самое простое.