Сообщество исследователей пользовательского опыта обычно делит полученные данные на два типа. Первый тип — оценочные данные, отвечающие на вопрос: что мы узнали в результате тестирования новой идеи продукта? Рабочая она или нет, а если нет, то почему? Второй тип — генеративные данные. Они дают ответ на вопрос: открыли ли мы новые возможности, которые не использовали, но, возможно, должны использовать?

На самом деле это деление часто порождает замешательство в продуктовых командах. Полученные в процессе продуктового исследования знания являются по большей части оценочными. Нам уже поручили проблему, которую нужно решить, поэтому мы не занимаемся активным поиском других проблем — мы концентрируемся на поиске решения, которое действительно работает.

У нас, конечно, много продуктовых идей. Мы тестируем их с помощью прототипов на реальных пользователях и можем довольно быстро выяснить основные причины, по которым конкретная идея может сработать или нет.

Но всякий раз, когда мы взаимодействуем с пользователями или клиентами, у нас появляется шанс узнать о них еще больше, и иногда мы открываем для себя более широкие возможности, чем те, которые рассматриваем в данный момент. Даже если людям нравится новая вещь, которую мы тестируем, мы можем осознать, что здесь кроются гораздо более значительные возможности, если мы готовы их воспринять. Это пример генеративного инсайта.

Даже если продуктовая команда не занимается активным исследованием конкретной проблемы во время еженедельных встреч с пользователями и клиентами (вы ведь это делаете, правда?), мы все равно обнаруживаем новые и потенциально значимые проблемы, требующие решения, или неудовлетворенные потребности.

Слишком многие организации либо не занимаются постоянным изучением своих клиентов, либо, если и делают это, не настроены максимально использовать полученную информацию (обычно потому, что их функциональные команды и так перегружены обслуживанием бизнеса). Поэтому накопленные знания чаще всего игнорируются.

Высокоэффективные передовые технологии постоянно меняются, и время от времени появляется технология, позволяющая решать давние проблемы новыми способами, которые стали возможны только сейчас.

Если технология новая, скорее всего в команде нет никого, кто бы обладал знаниями и практическим опытом работы с ней. Этот факт отпугивает многих руководителей, или же они думают, что следует установить партнерские отношения с третьей стороной, у которой есть соответствующий опыт. Но если для вас эта технология важна, компания должна ее освоить. И чем быстрее, тем лучше.

Хорошая новость в том, что это редко становится непреодолимым барьером. Возможно, ваши инженеры уже обдумывают данную технологию и будут только рады продолжить свои изыскания.

В лучших организациях именно инженеры, наделенные широкими полномочиями, часто выявляют эти высокоэффективные технологии и выступают с инициативой, демонстрируют новые возможности руководителям, обычно в форме прототипа.

Можно почерпнуть много полезного из информации о положении дел в отрасли в целом. Я имею в виду не только конкурирующую среду, но и главные отраслевые тенденции, информацию из других отраслей, которая может относиться к вашей, и представление об аналогичных рынках в других регионах мира.

Всегда можно найти некоторое число аналитиков, которые охватывают практически все области, и вы должны опираться на выводы тех, кого вы считаете лучшими.

Немало CEO приняли решение, что лучший способ добыть эту отраслевую аналитику — отдать задачу на аутсорсинг одной из консалтинговых компаний по вопросам управления типа McKinsey, Bain или BCG.

Признаюсь, у меня к этому двойственное отношение. В этих фирмах очень квалифицированные люди, но есть два фактора, которые работают против них. Во-первых, они практически всегда специализируются на бизнес-стратегии и очень редко занимаются продуктовой стратегией (и даже часто не видят разницы между ними). Во-вторых, продолжительность их контракта недостаточна для того, чтобы составить глубокое представление о вашем бизнесе, необходимое для настоящей работы над продуктовой стратегией.

В результате лидеры продукта или продуктовые команды обычно не рассматривают их концепции как релевантные. Отчасти они правы: концепции действительно нерелевантны. Но, с другой стороны, очень легко обесценивать идеи, предлагаемые третьей стороной.

Мне кажется разумным найти маленькую фирму или специалиста, заинтересованных в долгосрочном контракте, при котором они могут позиционировать себя в качестве доверенного члена вашей команды, — это может быть полезным взаимодействием. Или нанять одного из консультантов по вопросам управления в вашу продуктовую организацию. Часто после соответствующего обучения из таких консультантов получаются очень сильные менеджеры по продукту и продуктовые лидеры.

В сильной продуктовой организации эти четыре типа аналитических данных всегда являются предметом интереса и поводом для дискуссий как на уровне руководства, так и на уровне продуктовой команды.

Половина успеха, особенно в крупных организациях, заключается в том, чтобы вложить релевантные идеи в правильные головы в правильный момент.

Поразительно, как много нового узнает продуктовая команда, особенно в процессе продуктового исследования для решения важных проблем. Однако эта информация слишком часто остается достоянием только этой продуктовой команды.

Полученными знаниями необходимо обмениваться, распространять их среди других. К сожалению, большинство команд чаще всего предпочитают делиться ими в письменном виде — по электронной почте, через мессенджер Slack или в форме отчета. Печально, но этот способ редко оказывается эффективным.

Продуктовый лидер или лидер дизайна часто первым увязывает наработанные знания разных команд в единое целое и способен увидеть в этой картине реальные возможности.

Главное — довести до сведения продуктовых лидеров эту информацию, и неважно, из какого источника она исходит: из аналитических данных, общения с клиентами, высокоэффективных технологий, отраслевого анализа или откуда-то еще.

Во многих случаях лидерам дают сведения, которые они запрашивают, а не те, которые им нужны, особенно для того, чтобы принимать дальновидные стратегические решения.

Это одно из важных преимуществ еженедельных индивидуальных коуч-сессий.

Также это еще один пример того, что продуктовым командам с расширенными полномочиями нужно не меньше управления — им нужно более эффективное управление.

Эти лидеры должны донести знания и опыт до других команд, которым инсайты могут быть полезны и в целом помогут выстроить понимание всего бизнеса в целом.

Я давно поддерживаю и пропагандирую практику, когда руководитель проекта собирает ключевые знания и инсайты, полученные от разных команд из его сферы ответственности и во время общих собраний, которые проводятся раз в неделю или две, выявляет самые важные знания и инсайты и делится ими с организацией в целом.

Обмен информацией преследует несколько целей.

Во-первых, он помогает всей организации, включая другие продуктовые команды, а также стейкхолдеров, получить более полное представление о знаниях и инсайтах, которые каждую неделю появляются в продуктовой организации.

Во-вторых, он гарантирует, что руководитель по-настоящему разберется в этих ключевых инсайтах, а не просто перешлет какую-то цитату по электронной почте.

В-третьих, очень трудно предугадать, на что больше всего повлияют ключевые инсайты. Поэтому очень важно делиться ими с широкой аудиторией, особенно с коллегами из других продуктовых команд.

Так или иначе, вам, как продуктовому лидеру, нужно выявлять инсайты, которые можно использовать для получения необходимого результата.