С помощью видео можно показать, как разные пользователи взаимодействуют с продуктом, а использование эмоциональной силы музыки и продуманного сценария лишь усилит эффект.
Еще один эффективный способ информирования о видении продукта — использование раскадровки, такой, какую делают при создании эскизов основных сцен и событий будущего фильма.
Как и в случае с visiontype, раскадровка фокусируется на эмоциональном аспекте и клиентском опыте, а не на деталях.
Поскольку речь идет об информировании о видении продукта и поскольку видение продукта должно быть представлено с точки зрения пользователей, то ключевая роль в этом отводится продуктовым дизайнерам — как в создании комфортного для пользователя опыта взаимодействия с продуктом, так и в определении оптимального способа информирования об этом опыте.
ВАЛИДАЦИЯ ВИДЕНИЯ ПРОДУКТА
В книге «Вдохновленные» я подробно рассматривал, как можно использовать современные методы продуктового исследования, чтобы быстро проверять и оценивать идею продукта — то есть решать, стоит ли его создавать.
С тех пор мне очень часто задают такой вопрос: «Можем ли мы использовать эти методы, чтобы проверить и оценить наше видение продукта?»
Это не очень просто объяснить, но очень важно понять.
Мой ответ — и да и нет.
Мы можем проверить и оценить спрос на видение продукта. Иными словами, если бы у нас сейчас было видение продукта, могли бы мы сказать, что у людей существуют те проблемы, которые, по нашему мнению, у них должны быть? Достаточно ли серьезны эти проблемы и достаточно ли слабо люди с ними справляются, чтобы быть готовыми к новым вариантам решения?
Но мы не можем проверить и оценить решение. Объясняется это тем, что мы просто еще не знаем, каким оно должно быть. Скорее всего, нам потребуются годы работы, чтобы найти компоненты решения.
Хорошо, что мы знаем, что работаем над какой-то стоящей проблемой, однако этого мало. Люди будут покупать наш продукт, только если убедятся, что наше решение достаточно эффективно и привлекательно для того, чтобы заставить их поменять свои предпочтения.
Вот почему мы говорим, что воплощение в жизнь видения продукта в значительной мере является рискованным предприятием, своего рода прыжком веры. Мы делаем ставку на самих себя: надеемся, что сможем найти решение, которое позволит выполнить обещание, выраженное в видении продукта.
ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕКРУТИНГА
Сильные специалисты по продукту стремятся работать над какими-то значимыми проблемами. Они хотят работать над чем-то неординарным, всеобъемлющим. Они хотят быть миссионерами, а не наемниками.
Поэтому вы можете рассказывать кандидатам о большой зарплате и льготах для сотрудников, показывать им комнату с настольным футболом, но лучших специалистов по продукту больше всего интересует ваше видение продукта.
Мы уже упоминали о важности тщательного подхода к укомплектованию штата компетентными менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.
Видение продукта является для вас, как для руководителя, самым мощным инструментом для достижения этой цели. Видение должно быть привлекательным для кандидатов, и вы, как руководитель, отвечающий за поиск и набор персонала, должны уметь убеждать.
ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ «ЕВАНГЕЛИЗАЦИИ»
Вы должны убедить не только потенциальных сотрудников.
Топ-менеджмент вашей компании, инвесторы, стейкхолдеры, сотрудники отделов продаж и маркетинга, служба поддержки и работы с клиентами и ключевые инфлюенсеры из разных подразделений компании и за ее пределами — вам нужно добиться, чтобы все они понимали, каким окажется будущее, которое вы стремитесь создать.
Почему? Потому что все они в той или иной степени станут помогать вам полностью раскрыть потенциал вашего видения.
Еще один важный момент, особенно для продуктовых лидеров. «Евангелизация» — это процесс, который никогда не заканчивается. Вы должны быть готовы многократно повторять свои идеи одним и тем же людям, и вы должны понимать, что нет никаких гарантий, что человек, которого вы убедили сегодня, не изменит своего мнения завтра.
Чем лучше поделиться: видением продукта или дорожной картой?
В компаниях с собственной службой продаж, которая работает с крупными компаниями, довольно распространена практика, когда сотрудников просят ознакомить нынешних или потенциальных клиентов с дорожными картами продукта.
Важно понимать, чем это обусловлено. Клиенты или потенциальные клиенты делают значительную ставку на вашу компанию. Они понимают, что покупают не просто ваше нынешнее предложение — они покупают ваше предложение на будущее, обычно на много лет вперед. Поэтому с их стороны вполне разумно убедиться, что вы идете в своих разработках в том же направлении, которое они считают подходящим для себя.
Стандартный способ осуществить это намерение — попросить ознакомиться с дорожной картой, так как обычно это единственно возможный вариант.
Опытным специалистам по продукту известно, что в этом есть загвоздка: многие специфические функции продукта, если не большая часть, которые, по нашим расчетам, обеспечивают его ценность, в итоге не решают основную проблему и, следовательно, не обеспечивают желаемую ценность. Поэтому создание и выпуск той или иной фичи, которая не решает проблему, — это пустая трата времени, чего мы всеми силами стараемся избежать.
Вот почему лучше поделиться с клиентами нашим видением, нежели дорожной картой продукта.
Хотя клиенты обычно не пользуются этой терминологией, видение продукта — это именно то, чего они хотят.
С вашей точки зрения, лучше поделиться видением, чем дорожной картой продукта, так как в процессе получения новых данных вам, скорее всего, придется часто менять дорожную карту. Но если клиент принял решение о покупке на основе обещанной в дорожной карте функции или возможности, менять становится гораздо сложнее.
Известно, что некоторые компании рассматривают видение продукта как интеллектуальную собственность и не хотят этим делиться, но я предпочитаю скорее показывать видение, чем дорожную карту. Это реально помогает проверить и оценить наше собственное видение продукта.
Во многих компаниях вообще не разрешается делиться дорожной картой продукта, так как это можно интерпретировать как прогнозное заявление. В таком случае, если вы не предоставите обещанные результаты, наступят правовые последствия.
Разумеется, бывают случаи, когда вам задают конкретные вопросы, например: «Мы используем Salesforce.com. Прежде чем мы купим ваш продукт, можете ли вы сказать, будет ли ваше решение интегрировано с их платформой и если да, то когда?» Это вполне резонный вопрос. Будете вы интегрировать ваш продукт или нет — это стратегическое решение. Ответить на этот вопрос вы сможете, лишь если поймете природу и цель той интеграции, которая нужна, и если уверены, что это имеет значение для вас в целом, а не только в случае разового специального запроса. При положительном решении вопрос сроков будет рассматриваться как обязательство по обеспечению высокой добросовестности. Это понятие мы обсудим подробнее в части VII.
Помните: нужно проявлять твердость в видении, но гибкость в деталях. Делиться видением продукта — это хорошо, делиться дорожной картой небезопасно.
Видение продукта и архитектура
Видение продукта многое определяет.
Инжиниринговой организации необходимо видение продукта, чтобы архитектурные решения, которые они создают, могли служить потребностям этого видения.
При этом необязательно — и даже не особенно желательно, — чтобы инженеры создавали полную архитектуру, необходимую для видения продукта, одномоментным напряжением всех сил. Но им важно понимать, каким должен быть конечный результат, чтобы делать правильный выбор в процессе работы и избегать необходимости реинжиниринга, возможно неоднократного.
Например, видение предполагает, что продукт в итоге должен быть способен делать высокоточные прогнозы насчет персонализации пользовательского опыта. Даже если возможности машинного обучения и не являются насущной необходимостью, само понимание, что это вероятно в будущем, влияет на то, как инжиниринговая команда конструирует продукт.
Аналогичным образом видение продукта и архитектура существенно влияют на топологию команд (об этом в части V), особенно это актуально для платформенных команд, которые инкапсулируют базовые сервисы.
Архитектура продукта с опорой на видение становится особенно значимой в организациях, которые испытывают серьезные проблемы, связанные с так называемым техническим долгом (накопленными недочетами в программном коде или архитектуре, которые вынуждают прилагать усилия для их исправления).
Мало что расстраивает меня больше, чем организация с трудностями из-за значительного технического долга, которая в конце концов получает лидерскую поддержку и финансирование для серьезной работы по реплатформингу, но при этом не имеет видения продукта, чтобы на его основе создать новую архитектуру платформы. Поэтому инженеры вынуждены строить догадки насчет того, что потребуется в будущем, или просто создавать новую платформу, способную поддерживать то, что уже было создано, а не то, что понадобится в ближайшем будущем.
