Итак, принцип «точно вовремя» применительно к нашим предприятиям.
Вот мы заходим на завод. Прежде всего смотрим на внешние факторы: заказ – выравнен или не выравнен, причем как по объему, так и по номенклатуре.
В рамках одного из заказов на оборонном предприятии у нас было так: по месяцам 300, 150, 0, 0, 50, 300, 100, 0 (единиц продукции). Вот скажите, как можно жить в условиях такого заказа? Как выравнивать под него производство? Мы тогда съездили к коллегам и договорились на какое-то время, чтобы было 200, 200, 200, 200, 200. Это был внешний заказ, нам это удалось, но может и не получиться. Тогда будет «гибкая линия» – в потоке каждый день разный выпуск продукции в единицах и, соответственно, разное количество людей и несколько суточных стандартов работы. Японцы нас этому научили. На примере сборки ТВС РБМК на МСЗ мы дальше об этом расскажем.
Но все равно мы должны предпринять максимум усилий по выравниванию заказа, а потом уже сделать все, чтобы выравнивать производство, по месяцам, неделям, дням и часам. Мы же не можем, например, на месяц людей брать, потом их всех (или половину) отправлять в административные отпуска, потом снова принимать обратно. При таком рваном ритме производства ни один завод работать не сможет. В отсутствии стабильности по отношению к производственной площадке бессмысленно делать подходы по принципу «точно вовремя». Если внешний заказ не выравнен, то при выравнивании производства неизбежно будет запас. Такая, знаете, своего рода жертва выравнивания. И это вынуждены делать многие предприятия.
Теперь смотрите, что происходит дальше. Мы беремся за оптимизацию. Как правило, сначала одного потока какой-то основной продукции. А уже потом тиражируем эти подходы на остальные. Предположим, мы берем один поток. Начинаем картирование. Делаем карту маршрутов, которая выглядит как паутина или сеть: на ней учтены все возвраты, пересечения… Возвраты называются петлями, они бывают большие и малые. Петли между площадками, заводами – большие, а где-то между цехами или участками, в пределах одного завода – малые. Мы должны выявить все разделения и слияния.
Разделение – это когда детали или изделия по завершению операции могут направиться с одного станка по нескольким маршрутам. В идеале с одного станка все детали идут на другой станок (один). Деталь может на одном станке обрабатываться, а может и на другом. В каждом конкретном случае мастер решает, на какой станок она пойдет. И это неправильно. Чем запутаннее сеть маршрутов, тем больше вероятность того, что выход из строя одного станка – узла сети – потянет за собой остановку всей сети, всех потоков. Это регулярно приводит к непрозрачности и сбою – в планировании, в производственном контроле. Когда потоки разделены, при выходе из строя одного станка остановится только один поток, а не все.
И наоборот. Слияние – это когда есть несколько деталей, и эти потоки сливаются на одном станке. Тогда возникает дилемма: какую деталь делать сначала, а какую потом? Операторы в лучшем случае будут вынуждены выстраивать некую приоритетность. Например, вначале будут обрабатываться детали с более длинным циклом, потом их будут «догонять» детали с более коротким циклом обработки. Это в лучшем случае. А обычно – как придется.
Создание производственной линии, где между потоками групп изделий, проходящими через несколько операций, нет слияний и разделений, называется выпрямлением потока.
Суть картирования как раз в этом. Сначала делается карта маршрутов (без информационных потоков, размера партии запуска для изделий, мест хранения). А дальше она переходит в карту материального и информационного потоков. На которой помимо увеличения продукции обозначается и движение информации. А потом движение продукции детализируется местами и объемами хранения изделий, информацией о способах транспортировки.
Почему нужно так подробно говорить о картировании? Потому что визуализация – это неотъемлемая составляющая производственной системы. Именно инструменты визуализации на любом этапе работы, на любом рабочем месте помогают с одного взгляда оценить, правильно ли идет процесс или существуют отклонения, которые нужно срочно устранять.
После того, как картирование закончено, начинают уже оживать все требования первого столпа TPS – «точно вовремя»: что надо работать по времени такта, ритмично работать, а затем выставлять требования к производству, когда на следующий передел должно передаваться только то, что нужно, в нужное время и в нужном объеме. И желательно, чтобы это был поток единичных изделий. Или, если это партия изделия, то нам надо постоянно ее уменьшать. Но в реальной жизни мы сталкиваемся с тем, что невозможно работать по времени такта, в нормальном ритме, если у вас нестабильно работает оборудование. И тогда начинается отдельное проектное исследование по КЭГу – коэффициенту эксплуатационной готовности оборудования (это отношение времени простоя к времени работы оборудования, умноженное на 100 %).
Мы знаем, что можно работать по времени такта и, соответственно, начинать внедрять элементы тянуще-восполняющей системы, когда КЭГ больше 80 %. Но вопрос: а если 65 % или 50 %, то вообще невозможно внедрять тянуще-восполняющую систему?
Ответ: можно, если создать запас. То есть при низком КЭГ, если есть возможность создать запас, то можно внедрять тянуще-восполняющую систему.
Итак, мы:
– зафиксировали материальные (перемещение заготовок, изделий) и информационные (выдача производственных планов, указаний на запуск изделий, требований на транспортировку) потоки, выявили проблемы;
– стали переходить к непрерывному целевому потоку;
– устранили большое количество разделений и слияний;
– начали внедрять тянуще-восполняющую систему;
– отработали систему запуска производства;
– запустили логистические цепочки: по фиксированному времени и нефиксированному объему или наоборот.
Операторы сами уже ничего не перемещают. Логистическая система перевозок начинает работать автономно. В этот момент и начинаем уменьшать партию – желательно до потока единичных изделий.
Вот логика первого столпа – «точно вовремя». При этом здесь много нюансов, с какой частотой надо «тянуть». Это называется уровень системы «точно вовремя». (Если заготовки перемещаются между операциями один раз в месяц, это низкий уровень. Один раз в час – высокий. А по времени такта – идеальный.) Один раз в три месяца, как это было в свое время, атомные станции «тянули» топливо с МСЗ, мы потом перешли на один раз в месяц. Или раз в неделю – между цехами. Или раз в день, или раз в два часа, или раз в час. На потоке РБМК на МСЗ, например, мы пока дошли до частоты один раз в два часа.
Примерно на этом этапе возникает тема стандартизированной работы оператора / рабочего. Стандартизированная работа – это способ максимально эффективной организации работ опреатора, гарантирующий 100 % качество и безопасность выполнения работ. Стандартизированная работа включает в себя три элемента: время такта, последовательность выполнения операций и стандартный запас. Мы анализируем движение оператора. Следим, чтобы время цикла максимально подходило под время такта. Следим за загрузкой оператора. Стараемся, чтобы она была 85–90 %. Не 100 % и тем более не 104 %, как это существует на Toyota. Мы до такого еще не созрели. А как у них это работает, расскажу чуть позже.
Дальше мы переходим к умной автоматизации, или автономизации. Напоминаю, второй столп системы Toyota берет свое начало от ткацкого станка: когда рвалась нить, он останавливался сам, без участия человека. Это превратилось в такую концепцию самостоятельной принудительной остановки при возникновении нештатной ситуации.
Эта концепция получила развитие в трех направлениях конкретной логики работы на площадке:
1. КАЧЕСТВО, ВСТРОЕННОЕ В ПРОЦЕСС. Нельзя на следующий передел передавать брак (если более широко, то встроенное качество – это деятельность, направленная на последовательное и полное обеспечение качества на каждой операции за счет четкого определения условий выхода годного (по оборудованию, технологиям производства, изготовлению).
