Мать была красавицей высокого происхождения. Хаяси отзывается о ней как об очень мягком человеке.

Он окончил кафедру машиностроения технологического факультета Технического университета Мусаси (нынешний Городской университет Токио). И в итоге Хаяси подал заявление на работу в Toyota.

Вот как он вспоминает о первых днях своей работы:

– После трудоустройства (1966 год) первые три месяца было обучение, после чего нас распределили по разным отделам. Заявление с просьбой о назначении в тот или иной отдел нужно было подавать письменно. Я написал свои предпочтения следующим образом: на первом месте был отдел проектирования двигателей, на втором – отдел проектирования двигателей, и на третьем – отдел проектирования двигателей. Кроме того, нужно было указать отдел, в который быть направленным не хотелось. Я написал: производственная площадка. В действительности меня направили в инженерное отделение в отделе оборудования на заводе Motomachi, то есть – на производственную площадку.

Постепенно Хаяси дорос до должности старшего технического директора головной Toyota. С 2009 по 2011 год был членом совета директоров. В 2014 году стал советником. В 2018 году ушел в отставку. В настоящее время является председателем ассоциации «Тюбу Индастриал Инжиниринг» (Chubu Industrial Engineering Association).

За годы общения с Хаяси я услышал много интересных историй о его работе на производстве. Долго думал, стоит ли приводить их в этой книге. Уж очень они японские – то ли притчи, то ли загадки. Но все-таки, на мой взгляд, эти истории помогают понять не только то, что за человек этот господин Хаяси, но и то, как мы с ним шли и как нам это было непросто (думаю, с обеих сторон).

Меня распределили на завод Motomachi. Сразу после распределения в честь меня устроили вечеринку в ресторане «Чингисхан». Я почувствовал себя очень комфортно и спокойно. Однако все мои иллюзии, что меня окружают только добрые и отзывчивые старшие коллеги, рассеялись уже на следующий день. Начальники, и прежде всего господин Сима, не говорили, что мне делать. Когда я спрашивал, отвечали: «Сам найди себе, чем заняться». У меня был свой стол, но за ним нельзя было сидеть – за это ругали. Уйдешь на производственную площадку – тоже ругают: где был?

Через пять лет после того, как я поступил на работу в Toyota, на заводе Motomachi запустили проект по сборке легковых автомобилей Toyota Corona. Однажды вызывают на эту линию ответственных специалистов со всех заводов. Приехали, смотрим. Непонятно почему, но часть линии, где автомобиль встает на конвейер, время от времени останавливается. Господин Судзумура начертил на полу круг и сказал: «Хаяси, стой здесь и смотри». Я стоял полдня и смотрел.

К обеду Судзумура спросил меня: «Ну что?» Я ответил: «Не знаю». И зря. Судзумура закричал: «У тебя что, вместо глаз дырки от выпавших сучков? Вот и вместо зарплаты будет тебе дырка. Иди подбери доску с дырками от сучьев и поставь здесь вместо себя!»

Я до вечера наблюдал за работой линии. К вечеру сказал: «Кажется, причина в этом». Судзумура опять рассердился и сказал: «Раз знаешь, почему до сих пор ничего не делаешь?»

Нам было велено устранить проблему в течение вечера. И пока специалисты, выключив оборудование, меняли схему электрической цепи, я вручную прокручивал эту часть конвейера – ведь линию останавливать было нельзя. Около двух часов ночи пришел наладчик и говорит: «Иди поспи в комнате отдыха. Дальше я все сам сделаю, не волнуйся». В этот момент я понял, что обычно хмурые люди с производства приходят на помощь, если видят, что ты стараешься изо всех сил.

Меня срочно вызвали на место проведения производственного процесса с жалобой, мол, станок не выдает точные параметры, работать невозможно. У меня в этот день была запланирована встреча, я уже был одет в рубашку и собирался уходить с работы, но мастер производственного участка был очень рассержен и кричал: «Иди сюда, смотри!» Мастер этот был типичным рабочим, который всего добился сам. Итак, пришел я на производство и стал рассматривать станок. Мастер схватил меня за рубашку испачканными в машинном масле руками и со словами: «Тебе оттуда разве что-то видно?» – подтолкнул ближе. Меня это задело. Я провозился до победного конца, чтобы найти и устранить проблему. Когда закончил, весь оказался в машинном масле.

Прошел месяц, и на какой-то местный праздник тот мастер пригласил подчиненных с гембы к себе домой. Когда мы уже собрались уходить, его жена вынесла мне рубашку и галстук со словами: «Муж очень переживал из-за того, что испортил ваши вещи. Поэтому я хочу вам это подарить». Я был очень тронут. Рабочие с производства, конечно, в гневе страшны, но сердце у них доброе.

Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, когда почувствовал, что за моей спиной кто-то стоит. Оглянувшись, увидел господина Тайити Оно. В то время он работал исполнительным директором. Я был простым служащим и не сталкивался один на один с руководителем такого уровня. Поэтому я засуетился, собирался бежать на поиски начальства. «Куда собрался?» – услышал я. «Никуда. Хотел позвать начальника отдела», – ответил я. «В этом нет необходимости», – было мне ответом.

Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия. Измерил – так и есть, координаты не те.

Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:

– Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.

– Ах, вот как?

Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.

Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:

– Куда собрался?!

Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и – ура! – все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:

– Ты долго там стоять собираешься?

И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место – господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:

– Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.

– Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.

– Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, – такие уроки запоминаются на всю жизнь.

Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.

Метод контроля господина Те вообще отличался от остальных. Например, Судзумура и его команда всегда начинали со слов: «Все еще не сделал? Идиот!» Даже если было выполнено уже 80 %. Я про себя уже начинал злиться и думать: «Ну что такое?!» А тут он раз – и давал какую-то подсказку.

У Те был другой подход. Когда было сделано всего около 20 %, он смотрел и говорил:

– Молодец. Столько уже сделал. Спасибо. Может, дальше сделаешь вот так?

И давал подсказку.

Подход у них был разный, но, по сути, оба контролировали и отслеживали выполнение до конца. Ведь для того, чтобы побудить человека что-то сделать, недостаточно его только похвалить. В тот период я оценил свои индивидуальные особенности и особенности моих учителей и понял, как много есть способов мотивировать подчиненных.