Нельзя не упомянуть про подход японцев к организации совместной работы, в том числе и с поставщиком. В начале совместного проекта никто никого не знает. Любой проект начинается со здравого совместного «корпоратива», на котором удается в неформальной обстановке «стереть» границы и убрать все возможные сложности в будущем общении. Через неделю, когда проходит первая рабочая встреча, все уже встречаются как старые друзья и охотно друг с другом обсуждают производственные задачи и возможные варианты их решения. Открытость и неформальное общение – один из залогов успешности и высокой скорости реализации проектов в Toyota. Само собой – корпоратив обязательно проводится и по закрытию проекта. На том самом заводе по изготовлению трансмиссий мы постарались так, что завод отработал год с огромным плюсом в бюджете, и спустя год после закрытия проекта директор завода собрал всех участников на специальном «корпоративе» по поводу годовщины окончания сверхуспешного проекта. Директор выступил с благодарностью участникам за активную позицию и плодотворную работу.

Стоит отметить, что выгода от совместной оптимизации на заводе-поставщике делится ровно пополам между Toyota и заводом-поставщиком. Если себестоимость удалось сократить на 10 %, то поставщик снижает цену для Toyota на 5 %, а 5 % оставляет себе как доп. прибыль.

Моя стажировка в Toyota продолжалась около 2,5 лет. За это время мне удалось поработать на двух десятках заводов, начиная от сборочных до заводов по изготовлению метизов. Все они были объединены одной компанией – Toyota, которой удалось распространить свои ценности не только внутри Японии, но и по всему миру. Уезжая домой, я пообещал японцам все силы отдать на благо родной отрасли и сделать ее сильнее и лучше. Они сказали, что для этого они меня и учили, делились своими секретами и мой последний экзамен будет не на Toyota, а в России.

Мы приступили к работе в начале 2009 года. Посещали вместе атомные станции. Были на Ростовской, Ленинградской, Калининской, Смоленской, Балаковской АЭС. К слову, сотрудники Смоленской и Балаковской станций до этого уже успели обучиться производственной системе на ГАЗе. Так что им было проще перестроиться. Первое, за что мы взялись, – ремонтные кампании на АЭС.

Почему это важно?

Чем короче ремонт – тем больше выработка электроэнергии, а соответственно, и прибыль. Надо сказать, что потерь в ремонтах было достаточно много. В основном из-за ожиданий и лишних перемещений.

Как было раньше? Если на складе что-то сломалось и требуется срочный ремонт – нужные инструменты найти было непросто. Потому что в номенклатуре не было порядка.

В разных документах значилась разная информация о количестве и месте нахождения того или иного инструмента. Пересорт на одной полке. Нет адресного хранения. Все велось на карточках, по старинке. И на склад поставки шли не под потребность. Нужно срочно какое-то оборудование? У нас машина приходит раз в неделю, ждите.

Со временем нам удалось все эти проблемы решить.

Разобрались со складом.

Ввели нормативы ремонта, сделали их типовыми.

В мастерских были упорядочены инструменты, которые использует каждая смена.

Представляете, что такое работа на скрытом оборудовании, когда открывают турбину? Там нельзя ничего лишнего оставлять. Это можно сравнить с хирургической операцией.

Чтобы сотрудники ничего не забывали после завершения ремонта, мы внедрили визуальное хранение. Это значит, что все необходимые инструменты должны висеть в зале на определенных местах. Если какой-то детали нет – это сразу заметно. Нет заглушки на месте? Значит, она могла остаться в турбине. Мастер сразу начинает ее искать. Пилотный проект был реализован на Ростовской АЭС.

А на Смоленской площадке пошли дальше. На станции внедрили радиометки, напоминающие рамки металлодетектора в аэропорту. Когда заходишь в зону контролируемого доступа, это устройство считывает по коду инструменты: с чем ты зашел, с тем и должен выйти.

Параллельно мы начали заниматься офисными процессами. На тот момент почему-то считалось нормальным, что в центральном аппарате на одного человека могло приходиться по десять ручек и килограмм скрепок.

Конечно, проще было там, где у людей условия труда 5С были, мягко говоря, не очень.

Например, работала на одном из предприятий женщина, заведующая складом, практически пенсионного возраста. Всю жизнь практически там она трудилась. И только когда начали делать косметический ремонт на складе, заметили, что у нее и нормального рабочего места нет, и туалет старый, деревянный, еще и на улице. В итоге сделали нормальную уборную. Обустроили отдельную комнату, поставили компьютер, провели сеть. В масштабах корпорации кажется – мелочь. Но человек сразу кардинально меняет отношение к своему делу.

Грузчики, узнав про изменения, пожаловались, что в холоде работают. Им предложили решение: нужно переложить материалы по порядку использования, чтобы меньше быть на холоде.

Но грузчики это делать поначалу отказались: один раз разгрузили сто лет назад – пусть так и лежит.

Пришлось убеждать, включать административные рычаги. Добавили премии за переработки. Построили душевые.

Постепенно это изменило подход к делу у рабочих. Когда ты для людей делаешь что-то полезное, они проникаются, сознание меняется. Люди начинают выдавать совершенно фантастические предложения по улучшению. Потому что лучше них никто не знает эту кухню.

Если в начале пути инициатива чаще шла сверху вниз, то сегодня мы постоянно получаем огромное количество предложений по улучшению самых разных процессов на производстве от самих сотрудников.

На Кольской АЭС раньше радиоактивные медные провода сдавали на переработку целиком. Местные слесари замерили и выяснили, что радиоактивной на самом деле является только оплетка. Предложили простое решение: снимать только оплетку и сдавать на переработку. По весу получается меньше, обходится станции дешевле. А медь можно сдавать как цветмет. Еще и дополнительная прибыль для отрасли.