Хаяси промолчал, но я уже понимал, что 3 тонны – много, если требуется изготовить 1,5 тонны таблеток, что размер партии должен быть таким, чтобы это состыковывалось с потребностью следующего передела. Получается, первый же визит японцев был обучением на месте. Именно тогда пришло понимание, что бережливое производство на МСЗ – это всерьез и надолго.

Конечно, сначала было недоумение: как мы можем жить без запасов? В то время, если начальника цеха хотели хорошо охарактеризовать, его представляли как надежного, у которого на складе все есть. Запасливый – молодец, нет запасов – значит, все прошляпил. И тут вдруг говорят, что запасы – это плохо.

Обстоятельства сложились так, что нам пришлось заняться запасами не откладывая. Примерно в середине года завод покупал урановое сырье. Большую часть времени мы, конечно, работали с тем ураном, что давал ТВЭЛ, но часть урана по некоторым контрактам приходилось покупать самим. Это дорого, а выручку по таким контрактам мы получали в конце года. То есть для закупки нам нужно было взять кредит, который потом гасился из тех денег, которые приходили в конце года. В 2010 году Олег Васильевич Крюков, генеральный директор завода, дал задание сделать так, чтобы кредит брать не пришлось.

Стали думать, как быть. У нас была система планирования, которая мне не нравилась. Работала она так: представьте четыре передела – порошок, таблетки, твэлы, ТВС. Уровень запасов между переделами, как правило, был до полутора месяцев. Порошок возили на склад, откуда его забирали по мере необходимости, и так по всем переделам. Я и до приезда японцев задумывался, зачем с такими запасами работать, а тут появился хороший повод изменить систему. Если раньше планировали по месяцам, то сейчас мы решили связать все суточными графиками.

И сразу получили результат, уменьшив уровень запасов между переделами твэл и ТВС – здесь запасы самые дорогие – с полутора месяцев до двух дней.

Параллельно мы решили провести эксперимент. Выбрали одну из поставок топлива – 42 ТВС, просчитали, что надо выпускать в день по 2,5 ТВС, потом вычислили, с какой точностью надо запускать твэлы, – словом, раскрутили все, вплоть до порошкового цеха. Просчитали по дням и стали контролировать, получится или нет обойтись минимальными запасами и поставить топливо без перебоев и точно в срок. В итоге сработали как часы. Это придало уверенности, и мы стали переходить на новую систему планирования.

Новая система позволила сокращать запасы на всех переделах, а ограничение премирования за перевыполнение плана, которое мы ввели, – остановить безудержный рост производства продукции. В реальности это было довольно болезненно. Приходили начальники цехов, жаловались, что у них простаивают установки, переживали, что те могут сломаться, и тогда будут проблемы. Но по-другому было нельзя. Например, в механическом цехе по одному из видов продукции – конкретно по решетке РБМК – уровень запасов составлял около пяти месяцев! Людям долгое время давали заработать, а приостановка изготовления этих решеток означала, что их доход на какое-то время должен упасть. К счастью, это было временно, и никто с завода тогда не ушел.

Я был вынужден остановить на какое-то время и порошковый цех, потому что, несмотря на систему планирования, запасов было больше, чем мы ожидали. Люди волновались – начальник цеха, который видел простаивающее оборудование, мои подчиненные, занимавшиеся планированием и опасавшиеся, что пострадают последующие переделы. Риск был, мы даже собирали совещание, на котором я сказал, что беру ответственность на себя.

Осенью 2010 года я спросил у генерального директора, берем ли мы кредит. Оказалось, уже не нужно – деньги у завода есть. Справились и со второй частью задания – сократили незавершенное производство на 1 миллиард рублей.

Когда мы рассказали об этом миллиарде японцам в их очередной визит, они как будто не услышали. Их больше заботило, что мы не выполнили задание сократить переход с обогащения на обогащение до минуты – смогли только до 50 минут. Нашу систему планирования они одобрили, увидели, как запасы сокращаются. Мы были горды: еще бы, сократили уровень запасов на сборочном производстве до двух дней. А Хаяси возмутился:

– Зачем вы держите здесь запасы? Уберите их вообще! Держите их на предыдущем переделе, а здесь ничего не надо.

А как возить? Мы делали это три раза в неделю.

– Возите раз в день, – советует он.

Сказано – сделано. В следующий визит говорит:

– Ну что же вы раз в сутки возите – надо возить раз в час.

Поразительно! Это же лишний транспорт, бензин, погрузка, разгрузка, а главное – кучу бумаг надо оформлять, паспортов на каждую перевозку. Но стали пробовать. Оказалось, что даже если возить раз в час, то есть семь раз в день, документации можно оформлять меньше, чем если возить раз в сутки. Попутно выяснилось, что мы нерационально использовали машину – отсюда затраты, которые тоже можно было сократить.

К 2011 году стало приходить осознание, что ПСР – это выгодно. Бесконечные советы – уменьшить размер партии, не возить помногу и прочие – наталкивались на непонимание, но в конечном итоге люди научились думать, пробовать, считать. Перестали держаться за инструкции, которые сами же когда-то написали. Стали менять подходы. Например, использовать для перевозки кран – это долго, кранов вечно не хватало. Стали возить в тележке – да, приходилось делать это чаще, зато тележка доступна в любую минуту, без очереди. И так во всем.

Напоследок еще одна история. В 2011 году объем производства, по сравнению с предыдущим годом, упал. Надо было сокращать людей, но мы сопротивлялись, и японцы нас в этом поддерживали. Часть служб вывели на аутсорсинг – автохозяйство, железнодорожный цех, стройцех, энергетические цеха. Другим нужна была работа и ежегодное увеличение зарплаты. Оставалось лишь искать контракты. Но рынок ядерного топлива сильно не увеличишь. Дополнительную работу мог дать ТВЭЛ – можно было сделать больше таблеток и положить их на склад, хоть это и противоречило нашим же правилам. Получив такое предложение на 50 тонн таблеток, я не решился отказаться. Да, они не нужны, это отступление от того, к чему мы так долго шли, но надо повышать производительность, дать возможность для роста зарплаты. Я пришел с этими мыслями к Олегу Васильевичу Крюкову и поразился его реакции. Не задумываясь, он сказал:

– Николай, от принципов не отступаем.

Я тот момент запомнил на всю жизнь. Мы так и не набрали тогда заказов, но нашли способ повысить людям зарплату. И от принципов ПСР не отступили. Это была еще одна победа.

«Мы работаем с консультантами из Toyota, которые нам очень во многом помогают в плане внедрения ПСР на предприятии[1]. Они обладают методикой и не вмешиваются в технологический процесс. ПСР гласит, что ты должен улучшить производительность труда, не вкладывая больших финансовых средств. Все необходимо делать за счет простых методов. В результате в прошлом году мы сократили незавершенную продукцию на сумму около 1 млрд рублей. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что оно позволяет производить больше при меньших затратах – меньше человеческих усилий, оборудования, времени и производственных площадей, – в то же время мы предоставляем потребителю именно то, чего он желает»