Так что книга складывается как кубик Рубика: с разных сторон, от разных лиц, с разной глубиной погружения. Для полноты картины буду давать время от времени еще один срез – регулярные отраслевые мероприятия, где подводились промежуточные итоги развития ПСР и принимались решения о следующих шагах. Это ежегодные форумы лидеров ПСР[2], ежегодные управляющие советы под председательством генерального директора ГК «Росатом» и решения наблюдательного совета госкорпорации как высшего органа нашего управления.
Все эти мероприятия из года в год проходили по-разному. Первые годы – сумасшедший уровень энергетики. Дух, который царил тогда в зале, я ощущаю и сейчас, когда перечитываю стенограммы. Это живая история наших переживаний, даже мучений, сомнений, находок, взрывных побед. Мы этим делились, иногда находя абсолютно неожиданные новые взгляды на то, что мы делаем.
Каждый, кто пойдет по нашему пути, неизбежно будет сталкиваться с большинством тех проблем, решение которых мы обсуждали на этих форумах. Надеюсь, что даже беглый обзор в рамках книги наиболее значимых фрагментов наших встреч и дискуссий поможет тем, кто пойдет за нами, избежать хотя бы некоторых ошибок.
* * *
Первая отраслевая конференция по развитию ПСР проходила 8–11 ноября 2010 года в городе Обнинске. На ней собралось 145 участников от 37 организаций Росатома. Речь шла о программе комплексной оптимизации производственных предприятий отрасли. Мы запустили голосование с вопросом «Настраивая производственную систему, на какой опыт мы должны ориентироваться?». Подавляющее большинство присутствующих проголосовали за создание своего подхода. Итоги голосования на рисунке.
Производственная система Росатома – создаем свой подход
Рассуждали мы об экономическом эффекте от внедрения ПСР в 2010 году. Зафиксировали, что он в 33 раза превысил затраты на саму систему. Такие расчеты мы повторно делали еще только два года. После сознательно ушли от этого – эффект от производственной системы в рублях оценить очень сложно. Фиксация только на суммах в рублях могла сбить фокус. Постоянно могло возникать желание устранять поверхностные потери (так называемые «низко висящие фрукты»). Эффект от такой неглубокой деятельности можно быстро посчитать, оценить – и на этом остановиться. В итоге не получается пойти в глубину производственных процессов, и постепенно корень этих преобразований засыхает. То есть эффект от сбора «низко висящих фруктов» сначала сумасшедший, а спустя какое-то время он становится нулевым.
Именно на этой конференции мы сделали для себя еще один неожиданный, но однозначный вывод: просто путь бережливого консалтинга неэффективен и нереалистичен в условиях России, а тем более в нашей отрасли. Предыдущий опыт целого ряда глобальных компаний-консультантов, работавших на российском рынке, это показал. Результаты какие-то есть, но самостоятельного продвижения потом – нет.
Мы тоже начинали с того, что заключали договоры с дивизионами, а потом их отрабатывали. И в этом, как оказалось, много формализма. Учить без проекта – не надо. А в договоре четко зафиксировано количество обученных – так что выполняйте. Мы быстро от такого подхода ушли. Ведь получить заказ от дивизиона и выполнить его можно и напрямую, через первого руководителя, и без всякого договора, и заказ не на обучение, а на решение конкретной задачи. И позже некоторые такие заказы стали частью моего персонального КПЭ.
Итак, в 2008–2010 годах прививка ПСР была сделана, производственная система прижилась. И мы решили, что назрела необходимость начинать кампанию по более интенсивному внедрению ПСР. Причем именно как кампанию, как большое движение за идею. Опыт Минсредмаша был нам в этом в помощь.
На фуршете после конференции директор одного из заводов сказал: «Нас уже 20 лет никто не собирал по поводу производственной эффективности и проблем именно производства. Спасибо вам, что эта тема снова стала актуальной в отрасли и у нее появилось будущее».
Высказывалось много залихватских идей. Были мысли, например, создать отдельную производственную академию – позже от нее отказались, стали вести обучение силами Корпоративной Академии Росатома. Обсуждали создание ПСР-технопарка на базе Московского завода полиметаллов. Уже тогда ТВЭЛ в результате ПСР-проекта планировал производство оттуда переводить в подмосковную Электросталь. Планировалось создание отраслевого института труда на базе ВНИИАЭС. Это был первый поток идей по отраслевой инфраструктуре повышения производственной эффективности. Мы ничего не отбрасывали сразу. Многие инициативы в итоге были доработаны и позже воплощены – в свое время и в несколько другой форме.
Гонка за оценками
На первом этапе создания ПСР мы, не буду скрывать, время от времени заимствовали кадры извне. В том числе и на Горьковском автомобильном заводе. Наши японские консультанты, правда, скептически отзывались об опыте ГАЗа – они считали, что это другая школа.
Дело в том, что собственник ГАЗа Олег Дерипаска нанял консультантом господина Обо, бывшего ученика Хаяси. До этого он был директором одного из заводов Toyota в США, а потом ушел в частный консалтинг. Когда мы в первый раз упомянули фамилию Обо при Хаяси, тот как будто пропустил это мимо ушей. Второе упоминание, наверное, уже пропустил через сердце. В третий раз Хаяси скорчил гримасу. А на четвертый твердо мне сказал: «Больше не упоминай при мне эту фамилию. Он ушел в бизнес и сейчас зарабатывает на том, что учит нашим технологиям за деньги. У нас это не принято. Я за него теперь не отвечаю».
Тем не менее специалисты ГАЗа хорошо влились в нашу команду. Именно оттуда пришел в отрасль Александр Курников – сначала в топливную компанию «ТВЭЛ», а потом уже в ПСР. И если Николай Антонов работал в основном с директорами по производству и исторически сложившимися отраслевыми командами, то Александр, как более гибкий, пришедший извне специалист, координировал бригады смежников. Например, работал и продолжает работать с предприятиями-поставщиками, которые выпускают оборудование для строящихся АЭС.
Александр Курников еще лидер ПСР в ТВЭЛ
Но в самом начале, оказавшись в ТВЭЛ, Александр Курников многие процессы разворота ПСР увидел со стороны дивизиона. Вот его впечатления того периода:
– Когда я в 2010 году пришел в ТВЭЛ, производственная система вовсю развивалась. Японские специалисты уже не раз бывали на предприятиях топливной компании. И на момент моего назначения стояла задача распространить опыт ПСР на все 16 предприятий ТВЭЛ. Сложность заключалась в том, что все они разные, со своей спецификой производственного процесса. У одних – фабрикация топлива, другие разрабатывают газовые центрифуги для обогащения урана, третьи – ведут обогащение. А еще огромный научный комплекс. Кстати, с наукой нам пришлось сложнее всего.
Вдобавок было недоверие со стороны многих сотрудников. И это вполне объяснимо. На первом этапе внедрением ПСР занимались специалисты со стороны, подчас теоретики (это было до появления АО «ПСР» в составе Росатома. – Прим. автора). Они ездили по предприятиям, рассказывали про бережливое производство. Но сами не работали на площадках! Да и вообще, как мне кажется, порой плохо представляли, что такое производственная система на практике.
Нам же необходимо было погрузиться в технологию, вглубь производственных процессов. Показать, на что мы способны, сначала не вмешиваясь в техпроцесс, но постепенно изменяя его. А еще и воспитать специалистов.
Почти сразу мне и моей команде стало понятно, что постоянно присутствовать лично на каждом предприятии не получится. Мы разработали систему оценки развития ПСР, чтобы отслеживать динамику улучшений на производственных площадках. Она состояла из следующих элементов:
1. УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ.
С этим были проблемы. Часто цели ставились формальные. И так же формально выполнялись.
2. УПОРЯДОЧЕНИЕ, ИЛИ 5С.
Везде должен быть порядок. По этому направлению разработали отдельную систему критериев.
3. МАЛЫЕ ГРУППЫ.
Кто будет развивать ПСР на площадке? Конечно, люди, которые там работают. Но кто именно? У каждого специалиста и так много работы. Так что мы сделали упор на бригады, но назвали их иначе – малые группы.
4. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.
На старте она на большинстве предприятий была никакая. Гендиректора считали, что это не их задача: пусть с этой непонятной ПСР разбираются другие люди.
5. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ.
Если есть проект, то он должен быть визуально оформлен, с четким отражением цели, графиком работ и текущим статусом. Причем оформлен прямо на рабочем месте, на виду.
6. УЛУЧШЕНИЕ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.
Это важно – научиться видеть проблемы. Вот лежит деталь без дела возле рабочего места. Проблема? Формально вроде бы нет. На самом деле надо разобраться: раз деталь просто лежит, значит, она слишком рано тут оказалась или, наоборот, поздно отсюда уходит.
7. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА.
Это очень важно, когда занимаешься, например, нормированием рабочих мест (нормированием не в том смысле, что норма какая-то есть). Мы каждую операцию на рабочем месте делим на элементы, чтобы увидеть потери и понять, как от них избавиться.
8. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПОТОКЕ.
Мало того что мы на каждой операции должны потери увидеть, надо и в целом поток отследить в поисках путей оптимизации.
9. TPM (Total Productive Maintenance – концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания). Это про всеобщее обслуживание оборудования. С помощью этого параметра мы оценивали коэффициент загрузки оборудования и сокращали время простоя.
10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ.
Тут речь уже не о производстве, а о вспомогательных процессах, которые его поддерживают.
11. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.
Мы старались в рамках малых групп заниматься развитием смежных профессий – чтобы люди внутри группы были взаимозаменяемыми. А лидерам показывать перспективу карьерного роста.
12. ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО.
Это параметр для оценки изменений. В 2010 году мы его впервые установили, сначала в опытном режиме. А потом ежегодно совершенствовали.
13. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
Для каждого улучшения нужно рассчитать его полезный эффект для производства.
Эти элементы в итоге были включены в КПЭ руководителей. Каждый гендиректор должен был набрать 500 баллов по итогам года, чтобы выполнить КПЭ и получить бонус. Это стандартный западный подход к мотивации руководителей, и он сработал. По всем 16 предприятиям ТВЭЛ мы достаточно быстро получили хороший эффект. Но спустя какое-то время стало понятно, что есть и другая сторона медали. Люди все чаще стали не столько улучшениями заниматься, сколько гнаться за оценками. Написано в критериях, что надо вести производственный контроль, – мы повесили бумажку. Вот, посмотрите, она висит, мы ведем. А что именно ведем и как ведем – уже все равно. Поставьте нам балл. Так что позже мы от этого подхода отказались.
В начале 2011 года мы вышли на какое-то подобие системной работы. Тогда появилось такое понятие, как эталонный участок, образцовый для всех остальных. На таком участке должна быть комплексно применена производственная система и понятно ее влияние на эффективность работы самого предприятия.
Первой выбрали площадку, где, на наш взгляд, это можно было сделать быстро – Ковровский механический завод. Определили пилотные участки на механообработке. Запустили обучение специалистов основам и приемам бережливого производства. Начали на участках создавать ячейки, внутри которых формируется, по сути, замкнутый цикл изготовления определенной детали, в котором участвует несколько человек. Сегодня Ковровский механический завод – одна из ключевых площадок, где проводится обучение методам ПСР.
