На этой записке была историческая виза Сергея Кириенко: «Согласен! Прошу обеспечить реализацию с одновременным распространением подхода на всю систему РЭА и отрасли! Доложите конкретный план действий».
Потом был и план, и первые результаты. Но прежде расскажу еще об одном очень необычном сюжете.
Мы – к ним
Мы с Петром Щедровицким, в то время заместителем главы Росатома и координатором работы по развитию производственной системы, едем в Японию. Едем с наглой мыслью, что Toyota (почему – сами себе и теперь не можем объяснить) поможет с внедрением этой системы. Везем какой-то безумный доклад о том, кто мы такие, что делаем, чего хотим. Выступаем перед тремя вице-президентами корпорации. Долго сидим, объясняем и откровенно, по-русски, жмем.
Петр Щедровицкий
Щедровицкий периодически незаметно наступает мне на ногу и перехватывает инициативу. Петр – великолепный переговорщик, и он удачно закруглял мои лобовые тезисы.
Японцы повторяют одно и то же: «Вы не ошиблись адресом? Мы – Toyota, производим машины. Мы не оказываем консалтинговых услуг».
Правда, рассказывают дальше, была история: неподалеку от их завода строили аэропорт, там горели сроки, а Toyota хотела пользоваться этим аэропортом. В общем, включились в процесс, все прохронометрировали, нашли резервы и помогли вернуться в график. Бесплатно, в порядке исключения, и это единственный раз за всю историю, а вообще-то они производят машины и не оказывают консалтинговых услуг.
На самом деле, как оказалось, они отчасти лукавили: Toyota и кроме этого случая время от времени консультировала японские предприятия по вопросам TPS – на некоторых из них мы потом побывали и дальше расскажем об этом. Но до Росатома опыта сотрудничества с зарубежными компаниями у них не было.
Мы не раз вспоминали потом с Щедровицким ту поездку: приехали два идиота контрактовать Toyota. О чем мы вообще тогда думали?
В конце концов японцы сказали, что, хотя так ничего и не поняли, посоветуются и дадут нам знать. Довольно быстро пришел ответ: в Toyota решили, что нельзя не отреагировать на наш визит, и нам будет нанесен ответный. И скоро мы принимали у себя делегацию из шести сотрудников корпорации во главе со старшим техническим директором Нампати Хаяси.
Они – к нам
Господина Хаяси я упомяну еще не раз, его роль в этой истории неоценима. О нем стоило бы написать отдельную книгу, возможно, когда-нибудь она и появится. А пока расскажу о первом приезде японцев в Росатом в июне 2008 года. Это был своеобразный урок длиной в неделю.
Что мы увидели на своих площадках глазами японцев
За эту неделю мы побывали с японцами везде – на ЗиО в Подольске, на Московском заводе полиметаллов, на Калининской АЭС, в «Атомэнергопроекте» и на «Силовых машинах» в Питере. На фото выше – отдельные наблюдения того времени. А вот выдержки из моей записки по итогам поездок:
«Огромное количество невыявленных и неустраняемых производственных потерь – везде! Например, на сборе модулей БН-600 на ЗиО разница между нормированным и фактическим временем изготовления (результаты трехсменного хронометража всех операций) составляет 30 %. Это чистые потери!
На площадке господин Хаяси ведет себя как сытый лев – уверенно, спокойно. И сразу видит то, чего не видели ни начальник цеха, ни генеральный директор, проработавшие на этом предприятии почти всю жизнь.
На Калининской АЭС Хаяси сначала показывали презентации – смотрел и слушал без реакции, он на бумаги не реагирует, он должен видеть производственный процесс. После обхода заявил, что у нас тоже есть чему поучиться. Понравилась организация рабочих мест, регламентация действий эксплуатационного персонала и т. д. Хаяси озвучил вывод: на эксплуатации пока ему делать нечего (кроме ремонтов).
СТРОЙКА. Потери до 70 %. Хаяси сказал: «Надо сотрудничать с Toshiba. Научитесь проектировать в 3D, устраните потери при компьютерном конструировании и моделировании работ. После этого мы найдем оставшиеся производственные потери на площадке».
По словам Хаяси, у нас много хороших финансистов, которые видят, как движется денежный поток. Должны появиться люди, которые будут видеть, как движется поток производственный.
Кстати, на «Силовых машинах» (это один из основных поставщиков паровых турбин и генераторов на строящиеся АЭС) нас с японцами поначалу приняли не очень охотно. Атомная тематика в тот период составляла у «Силовых машин» треть объема заказов, так что отказать нам они не могли. Нам же было важно оценить, как решают вопросы эффективности производства наши крупнейшие поставщики, от работы которых зависит срок строительства АЭС и их стоимость.
На предприятии нашу делегацию встречал первый заместитель генерального директора по производству Вольф Дитрих Крюгер – он к тому моменту уже пять месяцев работал в России после 18 лет работы в Siemens. У них с Хаяси состоялся такой диалог.
– Какое отношение имеет Toyota к атомной энергетике? Вы же делаете машины.
– Вы правы на 50 %, а на 50 % – нет. Вопросы эффективности производства на 100 % общие. Но вы можете чувствовать себя спокойно. Мы не будем внедряться в ваши рынки. Hitachi конкурирует с вами. Мы – нет. Господин Кириенко обратился к господину Окуде – тот отреагировал. Международный план по строительству АЭС предопределяет адекватное международное взаимодействие.
– Я поражен тем, что читал о производстве Lexus. Новейшие технологии! Высший хай-тек! Люди – живой контроль качества. Toyota для нас – путеводная звезда в оптимизации процессов!
– Газеты – это всегда преувеличение. Роботов – в меру. Скорее, мы увеличиваем ответственность, чтобы делать хорошо сразу, а не надеяться на дополнительный контроль.
Насколько же они разные! – подумалось тогда. Было видно, что Крюгер заметно нервничает и боится вести нас на производственную площадку. Это была растерянность перед какой-то новой силой, непонятно зачем здесь оказавшейся.
«Мы не великие, – сказал тогда Хаяси. – Мы не будем раздавать указаний. Люди, которые считают, что все знают и умеют, – страшные люди»
Кстати, никакого сотрудничества по внедрению производственной системы у нас с «Силовыми машинами» так и не случилось. Лишь по прошествии четырех лет, когда завод был приобретен Алексеем Мордашовым, он начал плавно подходить к этой теме, взяв на работу одного из наших лучших менеджеров ПСР (Петр Сиротинкин, это про тебя!).
Кто такой Хаяси?
Настало время представить одного из ключевых специалистов Toyota, с которым мы плечом к плечу работаем все это время.
Нампати Хаяси – по-настоящему уникальный человек. В течение 11 лет он занимал самую высокую техническую должность в корпорации – старшего технического директора корпорации Toyota Motor. Обучался у создателя производственной системы Toyota Тайити Оно, передавал другим мастерство и дух TPS, прилагал усилия для обучения нового поколения.
Нампати Хаяси
Хаяси родился в 1943 году, был третьим из четырех детей. Родился существенно недоношенным, весил всего 1600 граммов. Ему повезло выжить.
Отец был военным. Свободно владел тремя языками – английским, китайским и немецким. После войны некоторое время работал в штаб-квартире главнокомандующего союзными оккупационными войсками. У него были связи, которые помогли ему впоследствии участвовать в учреждении производства автомобильных деталей.
