– Да, мы будем повышать производительность, но вы посмотрите, в каких условиях работают ваши подчиненные. Приходите в ночную смену.
Я вышел в тот же день, а он ждал возле линии рядом со входом. Это было в разгар зимы, и каждый раз, когда створки открывались, чтобы впустить или выпустить погрузчики, холодный ветер проникал до самой линии. Кавасаки-сан сказал:
– Я просил, чтобы здесь поставили тепловую завесу. А мне ответили, что в этом году бюджета нет и этот вопрос отложен.
Я тут же обратился к бригаде кайдзена. Попросил их сварить уголки и натянуть пластиковую пленку. Получилась ширма, и мы поставили ее в цехе.
Этот случай изменил его отношение на 180 градусов. Мы стали соратниками и вместе искали проблемы. Началась серьезная работа по повышению производительности сборочной линии.
Хаяси на заводах Росатома
Вот такие истории. Сегодня нам они уже очень близки. За последние 12 лет Хаяси был на наших заводских площадках более сотни раз и вел себя практически аналогично. Понятно, что мы не японцы и реагировали на это далеко не всегда так, как описано в этих историях. Время от времени я буду к этому возвращаться по ходу повествования.
Итак, при поддержке японских консультантов мы приступили к освоению методов бережливого производства. Первое, что бросалось в глаза, – огромная разница в подходах: на что в первую очередь обращают внимание они, а что привыкли считать главным для себя мы.
Для примера приведу некоторые выдержки из отчета Хаяси по итогам его первого визита на предприятия Росатома – как смотрит на производственную площадку третий по рангу человек в Toyota, под руководством которого работали более 50 сборочных заводов по всему миру и сотни поставщиков.
«ЗиО-Подольск» (г. Подольск, Московская область)
Завод по производству контейнеров
1. Места хранения стальных листов не содержатся в порядке.
Важно заблаговременно выбрасывать ненужные материалы, определять места хранения сортов и размеров материалов так, чтобы знать, где, как много и какие именно материалы находятся.
К материалам должна быть приложена соответствующая информация.
2. На местах находится много запасных частей, ожидающих производственных работ.
После производства перемещайте изделие одно за другим к следующему по порядку процессу, чтобы завершить производство как можно скорее. Много готовых изделий были переданы к следующему процессу после производства одновременно, а не одно за другим.
3. Рабочие выглядели как охранники механизмов.
Это не производительно, когда один оператор наблюдает за одним
Применение простого оборудования, остановки после завершения обработки позволяют рабочему подходить к соответствующему механизму, когда обработка уже завершена. Это недорогие методы решения вышеперечисленных проблем.
Таким образом один оператор сможет наблюдать более чем за двумя станками.
4. Каждый рабочий процесс, включающий время пуска и остановки, должен быть показан на месте.
Расписание времени пуска, времени остановки и следующего рабочего процесса должно быть визуализировано так, чтобы оно легко было видно на рабочих местах. Улучшение инструмента является очень важным, для того чтобы было легко работать.
5. Казалось, что продолжительность обработки поддерживающих пластин трубы была слишком долгой.
Предполагалось, что, если ход сверла укоротить, продолжительность обработки может быть сокращена. станком.
6. Время ожидания рабочих между рабочими процессами было слишком продолжительным.
Важно придумать наилучший метод рабочей последовательности и минимизировать время простоя.
7. Все сварочные работы были сделаны вручную, но простая сварка, такая как цилиндрическая, может быть автоматизирована.
8. Не было общего документа и расписания на рабочих местах, хотя было сказано, что были.
Важно продумать схему, чтобы они могли быть видимыми и понятными на участках работы. Также важно ясно отметить, какой объем каждый рабочий должен закончить сегодня.
Калининская АЭС (г. Удомля, Тверская область)
Строительная площадка энергоблока
1. План строительного процесса не синхронизирован.
Наблюдалось, что подъемный кран монтировался, в то время как компоненты, которые надо поднимать, были давно готовы. Следовательно, рабочие ожидали, тратя время впустую.
Было много ожидающих компонентов, уже собранных и перемещаемых с места на место, они мешали рабочим делать другую работу.
2. Предшествующая подготовка для быстрого и беспрепятственного строительства была недостаточной. Подъездные дороги не были вымощены твердым покрытием, местами грязь.
Если эти дороги хорошо вымостить, будет доступен легкий транспорт.
3. Наблюдалось, что рабочие транспортируют только несколько стальных прутьев на длинное расстояние.
Возможна более эффективная транспортировка, если укрупнение будет сделано заранее.
Части и компоненты должны быть встроены в линию в последовательном порядке их обработки и сборки, без переноса наугад.
Действующий энергоблок № 3
1. Станция находилась в аккуратном и чистом состоянии, каждое указание и обозначение было понятным.
2. Наблюдалось, что весь штат передвигался надлежащим образом.
3. Оборудование безопасности было подготовлено, и операторы получили высокую степень образования.
Что уже тогда стало понятно при сравнении подхода Н. Хаяси с тем, как привыкли мыслить многие управленцы в нашей стране? Увы, наши руководители сопоставимого и гораздо меньшего уровня так площадку не видят. Нам всегда кажется, что проблемы где-то в другом месте, что их надо видеть более масштабно, более системно.
Заметно тяжело было с Хаяси погружаться в самую суть производственной площадки. Я помню свои ощущения, когда ты как поплавок: все время тянет выскочить на поверхность. Эти проблемы – другой мир, который мы заслонили от себя. Их и решать-то надо совсем по-другому. Короче, если так жить, то очень многое надо менять и прежде всего меняться самим.
Чужие маршруты
В приказе руководителя Росатома о создании Производственной системы была ссылка на опыт АО «Национальная атомная компания „Казатомпром“». Наша делегация в свое время побывала в Казахстане и ознакомилась с опытом этой компании. Они сделали несколько оригинальных шагов.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Они устроили поход на Иссык-Куль, в котором приняли участие все руководители компаний холдинга. И там, на привалах, в неформальной обстановке каждый руководитель высказывал свое видение внедрения системы с учетом специфики своего предприятия.
ВТОРОЙ ЭТАП
Они начали проводить семинары для руководителей среднего уровня с выпуском памяток, плакатов и прочего, то есть агитацией. Мы видели агитационный плакат к программе «10 тысяч улучшений», стенды, где было написано, например: «Что бы вы ни делали, вы можете делать это лучше», «Совершенство бесконечно» или «Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым», брошюру «Маленькими шагами к большому успеху», различные листовки.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Выявление наиболее активных работников предприятий, поощрение рядовых работников за каждое принятое предложение.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
Создание постоянно действующих «кружков качества». Сразу скажу, что все, что мы увидели в «Казатомпроме», дало нам пищу для размышлений, но плотного контакта там не произошло. Мы не стали перенимать, копировать этот опыт, а сделали вывод, что нам, как и им, нужно идти своим путем.
Примерно в это же время у меня была встреча с Алексеем Мордашовым, руководителем «Северстали». Он прислал нам специалиста, который курировал направление «Северсталь-кайдзен». Оказалось, что они сделали два пилотных участка – упаковки холоднокатаного листа и погрузки его в вагоны. Там были большие начальные потери по времени, которые в итоге были сокращены на 45 %.
