• помогает коллеге, получая взамен положительные эмоции.

Общее у этих примеров то, что во всех случаях ответственность позволяет добиться определенных результатов и признания со стороны других людей. Герцберг[14] назвал это истинными мотиваторами. Они побуждают нас вкладываться сильнее и помогают достигать большего. Возможно, вы уже знаете, что ответственность и признание за качественную работу оказывает сильное мотивирующее действие, особенно при достаточном количестве ресурсов.

Если сотрудник берет задание, чтобы избежать нежелательных последствий, то речь идет об отрицательных мотиваторах. Например:

• если сотрудник этого не сделает, руководитель может подумать, что он ленивый или не разбирается в работе;

• коллеги перестанут его уважать, будут считать эгоистом или решат, что он не умеет работать в команде;

• сотрудник думает, что обязан согласиться, иначе подведет всю команду, не разделив нагрузку со всеми;

• если сотрудник этого не сделает, у него будет мало работы: в нем не будет необходимости;

• руководитель усомнится в его навыках и умственных способностях, будет думать, что он слабак или бездарь.

Решения такого рода мы принимаем постоянно. Это естественная составляющая работы в команде, когда каждый пытается внести посильный вклад в общее дело. Не все, что мы делаем на работе, обусловлено положительными мотиваторами. Иногда что-то приходится делать просто потому, что иначе никак. Когда вы утверждаете уже 27-й лист учета рабочего времени, то говорить о мотивированности не приходится. Но вы знаете, что, если этого не сделать, будут нежелательные последствия. Отрицательные мотиваторы на работе – это нормально, но до определенного момента.

Однако представьте, что кто-то из сотрудников постоянно находится под воздействием всех вышеперечисленных отрицательных факторов. Такой сотрудник уж точно не будет самым активным, деятельным и довольным. Им будут двигать страх и беспокойство о том, что подумают другие, и о возможных последствиях. В фазе разогрева эти мотиваторы снижают чувство контроля, а по мере роста давления все чаще предпринимаются попытки избежать негативных последствий.

Как правило, и положительные и отрицательные мотиваторы работают одновременно. Например: «Я это сделаю, чтобы не показаться ленивым, да и задание, в общем-то, интересное». В команде выбор обычно менее осознанный. Руководитель должен следить за тем, как сотрудники принимают решения: вследствие положительной или отрицательной мотивации. Если положительной больше, то они определенно находятся в фазе разогрева, чувствуют равновесие между мотивацией, требованиями, контролем и ресурсами, а эмоциональная стабильность не снижается. А если больше отрицательной – руководителю следует присмотреться к тому, как себя чувствуют сотрудники. Часто для улучшения ситуации достаточно признания и поддержки.

Положительная мотивация, превалирующая в фазе разогрева, тесно связана с чувством компетентности – третьей особенностью фазы. Давайте посмотрим, почему сотрудникам важно чувствовать себя компетентными, способными выполнять свою работу и справляться с трудностями.

3. Компетентность: «Я это могу»

Идеальные условия для выполнения задания – это наличие соответствующих навыков и достаточное количество ресурсов. Однако даже самые опытные сотрудники иногда сомневаются в своих способностях, а сомнение может стать причиной разочарования и неудовлетворенности, отвлечь от задания. Чувство компетентности, напротив, напрямую связано с эмоциональной стабильностью.

Одно из ключевых понятий в исследовании мотивации – «личная эффективность», то есть уверенность в собственных силах при решении проблем и задач. Если уровень личной эффективности высок (и сбалансирован), сотрудники будут хорошо себя чувствовать, показывать лучшие результаты, больше времени уделять собственному развитию и станут более устойчивы к изменениям и трудностям. И, что самое важное, смогут контролировать объем задач, который на себя берут, и вместе с этим развивать свои навыки и достигать большего.

На первый взгляд кажется, что достаточно просто нанимать сотрудников с высокими показателями личной эффективности. Но не все так просто.

Личная эффективность не врожденная черта характера, неизменная на протяжении всей жизни.

На нее влияют окружающая обстановка, трудности на жизненном пути, учителя и руководители. Одни ситуации особенно сильно поднимают самооценку, заставляя поверить в собственные способности и вселяя храбрость достойно встретить новые испытания. Другие же оставляют лишь сомнения, боль и ощущение никчемности. Личная эффективность – характеристика изменчивая, и руководитель может на нее повлиять. Далее мы подробнее рассмотрим, как можно повысить этот показатель у сотрудников.

4. Личностный рост: «У меня получается лучше»

Фазу разогрева характеризуют открытость и готовность развивать свои навыки. Именно в этой фазе у сотрудника больше всего возможностей для профессионального развития и обучения: у него достаточно энергии, чтобы получать знания и применять их в работе. И организация, и сотрудник получают максимальную выгоду от работы команды. То, чему они научились сегодня, завтра они уже применят.

Развитие профессиональных и личностных навыков обычно происходит, когда сотрудник находится в зоне ближайшего развития. Здесь он оттачивает мастерство и получает возможность попробовать что-то новое – под вашим чутким руководством. Из зоны ближайшего развития сотрудник всегда может вернуться в зону профессионализма, где у него больше уверенности в своих силах.

Обучение в зоне ближайшего развития обеспечивает основу для трех важных условий устойчивого и эффективного развития навыков:

Оптимальный дисбаланс. Сотрудник пробует себя в новой ситуации или решает привычную задачу новым способом. Создается психологический «дисбаланс», а вместе с ним возможности для личностного роста. Такой дисбаланс – необходимое условие для обучения и прочного закрепления знаний.

Время на размышление и усвоение. У сотрудника есть возможность обдумать ситуацию, поразмыслить над тем, что он делает, и разложить знания «по полочкам». В процессе обучения требуется время и на то, чтобы структурировать и осмыслить полученные знания.

Поддержка. У сотрудника всегда есть те, кто поддержит в обучении и укрепит веру в свои силы. Значительный вклад может внести и руководитель, если будет внимательным и проявит тренерские качества. К этому моменту мы еще вернемся. Поддержка помогает сотруднику чувствовать себя в безопасности, словно его кто-то страхует.

При оптимальном равновесии между требованиями и ресурсами, характерном для фазы разогрева, все эти условия выполняются – ваш коллектив наиболее подготовлен к обучению и личностному росту.

Исследования показывают, что наиболее эффективно развивать навыки на практике.

Особенно если за этим следует тренинг: руководитель и команда обдумывают полученные знания. Для большинства работников умственного труда данный вид непрерывного обучения крайне важен, поскольку суть их работы постоянно меняется в ответ на изменение целого ряда внешних и внутренних факторов.

В последние годы несколько крупных международных организаций заявили, что ключевыми стратегическими инструментами считают взращивание талантов и развитие навыков. Без соответствующих знаний государственные организации не смогут обеспечивать и постоянно оптимизировать высокое качество услуг, а частные компании не смогут угнаться за постоянно расширяющимися и изменяющимися рынками.