Мне вспоминается слишком много примеров отвратительного обращения владельцев с тренерами, безукоризненно служившими своему клубу. Джок Стейн отдал «Селтику» 13 лет и вплоть до отставки в 1978 году выиграл для клуба 25 трофеев. Трудно представить себе лучшего главного тренера. Он не пил и не курил, никогда ничего не требовал для себя лично и всегда переадресовывал все похвалы футболистам. И после многолетнего преданного служения хозяева отказались предложить ему кресло в совете директоров клуба, предложив вместо этого место в клубном магазине. Так же подло они обошлись с его помощником Шоном Фэллоном, отдавшим клубу 28 лет жизни. Такие истории возмущают меня до глубины души.

Иногда кто-нибудь из моих помощников изъявлял желание покинуть «Манчестер Юнайтед», так как они знали, что я не собираюсь уходить; в таких случаях я всегда советовал им очень тщательно выбирать новое место. Стив Макларен заменил Брайана Кидда на этом посту, но уже через три года его одолело нетерпение: он хотел стать главным тренером, пусть и в другом клубе. Стив получил предложения от «Вест Хэма» и «Саутгемптона», но выбрал «Мидлсбро» из-за репутации владельца этого клуба Стива Гибсона. Молодой Гибсон был готов инвестировать значительные средства. Отличная тренировочная база «Мидлсбро» тоже сыграла роль в принятии решения Маклареном. Он выбрал наиболее подходящего ему нанимателя. Его решение еще раз подтвердило, как полезно взять паузу на обдумывание. Собрав множество информации, Стив потратил немало времени на оценку преимуществ разных клубов. И самое важное – потрудился найти ответ на вопрос, получит ли он от владельца клуба необходимую поддержку. Таким образом, перед принятием важного решения нужно все хорошенько обдумать, а не хвататься за первое же предложение.

Меня часто изображали авторитарным тираном с неуемной жаждой власти. Неудивительно, что я не согласен с этим. Могу признать себя виновным в неуемной жажде побед и стремлении полностью контролировать ситуацию, но, на мой взгляд, эти два качества являются непременными условиями эффективного лидерства. Капитан корабля, не умеющий корректировать курс или поддерживать скорость движения, не приведет судно безопасно в порт. То же самое верно и для футбола. Лидер, стремящийся к полному контролю, весьма отличается от того, кто желает неограниченной власти.

Различие между властью и контролем принципиально. Лидер любой команды обладает определенной властью, а властью, как известно, легко злоупотребить. Но такое поведение только вызывает страх у подчиненных. По мере взросления я научился обуздывать свой темперамент. Отчасти это происходило просто в силу возраста, но со временем я понял, что характером нужно управлять. Невозможно добиться максимума от тех, кто тебя боится.

Любой может сорваться в определенной ситуации, но если вы взрываетесь как порох по малейшему поводу, это приведет только к параличу организации. Если я выходил из себя, то метал громы и молнии не долее, чем до конца дня или около того. Некоторые игроки «Манчестер Юнайтед» не пасовали перед моими выговорами, но, я уверен, были и такие, особенно среди молодежи, кто забивался в первую попавшуюся щель. Иногда я не отдавал себе отчета, какое воздействие производят на игрока лишь несколько моих слов. Ходили слухи, что кое-кто из ребят начинал паниковать, стоило мне нахмурить бровь или строго взглянуть. По-моему, большинство лидеров не осознают, что пугают окружающих, особенно если они редко повышают голос и не имеют привычки часто бить посуду. Они даже могут считать себя разумными и сострадательными людьми. Тем не менее каждого, от кого зависит повышение зарплаты или увольнение сотрудников, время от времени воспринимают как угрозу собственной безопасности. В свою защиту могу сказать, что иногда пресса создавала впечатление, будто я постоянно пребываю в плохом расположении духа. Взгляните на мои команды, и вы убедитесь, что все они получали удовольствие от игры, а футболисты чувствовали себя на поле свободно и непринужденно. Запуганные люди, дрожащие от страха при виде собственной тени, так себя не ведут. Если бы игроки «Манчестер Юнайтед» чувствовали себя угнетенными, то болельщики видели бы перед собой команду, стремящуюся не победить, а избежать поражения.

Я всегда считал себя жестким, но справедливым человеком, и мне трудно представить, чтобы кто-то видел во мне монстра. Однако с годами, по мере того как «Манчестер Юнайтед» добивался все новых и новых успехов, я понял, что кивок, подмигивание или зевок главного тренера способны сыграть злую шутку с моральным настроем отдельных игроков. В беседах с командой мне приходится проявлять осторожность и не выделять молодых футболистов, недавно присоединившихся к команде; обычно я фокусируюсь на тех, кто не боится зрительного контакта. Если я был уверен, что мои слова, сколь бы тщательно они ни были подобраны, заставят парня провести ночь без сна, то обычно поручал передать их своему помощнику, например Майку Фелану. Вспышки гнева и потеря самообладания производят впечатление при осознанном использовании. Но постоянное их повторение – это порочный и опасный метод управления любой командой. Гораздо лучше вселить в людей уверенность в себе, а заодно и внушить им правильный курс, чем действовать методами вождя гуннов Аттилы.

При этом я всегда ревностно относился к покушениям на мое право контролировать ситуацию. Тех игроков, которые пытались поставить под сомнение мой авторитет, я обычно продавал. Может, не стоило об этом писать, поскольку мои слова очень легко интерпретировать как проявление бессердечности, но незаменимых на свете действительно нет. Кто-то сказал: «Кладбища полны незаменимых людей». Над этими словами стоит поразмыслить. На самом деле я просто не мог допустить, чтобы клуб зависел от настроения или самочувствия одного-двух игроков. Это слишком рискованно.

Предположим, у меня никогда не возникает проблем с игроками, они не доставляют мне ни малейшего беспокойства. В какой-то момент один из них получает тяжелую травму, которая на долгое время выводит его из строя, а может, даже положит конец его карьере футболиста. В этом случае мне все равно придется обойтись без этого игрока. К счастью, за все время работы в «Манчестер Юнайтед» я всерьез столкнулся лбами лишь с пятью-шестью футболистами. После того как Криштиану Роналду покинул нас ради того, чтобы играть за мадридский «Реал», как он всегда мечтал, мне пришлось искать замену лучшему в мире игроку, а также реорганизовать команду и разработать концепцию игры без Роналду. Было страшно представить, как мы обойдемся без него, ведь теперь атака нашей команды напоминала бы рот без одного зуба. Я понимал, что, приняв верное решение, я бы смог гарантировать, что «Манчестер Юнайтед» будет продолжать процветать.

Легко предположить, что контроль в организации сосредоточен только в руках топ-менеджера. Это не так. Иногда меня считают озабоченным проблемой контроля, но они ошибаются. Невозможно долго управлять организацией, полагаясь лишь на контроль. Конечно, я стремился быть в гуще событий и знать обо всем, что происходит в клубе и может каким-либо образом повлиять на мою работу. В частности, помощники выкладывали мне свои соображения об итогах тренировок или игр резервной команды, мне сообщали новости медицинской службы, отчеты скаутов, прогноз погоды на следующую игру и данные о качестве газона. Но я не мог руководить всем. Мне ни к чему знать, какой именно стиральный порошок используется в прачечной клуба или каким шрифтом будет напечатана программка следующего матча. Этим занимаются другие люди. Я был не диктатором, а кукловодом.

Сегодня я понимаю, что контроль и делегирование полномочий – две стороны одной медали, но в молодости старался контролировать все и всех. Я считал, что проще всего выполнить работу, если сделать ее самому. Никто не объяснял мне, что благодаря сотрудничеству и раздаче поручений можно эффективнее добиться результата, если, конечно, люди готовы следовать вашим указаниям. Постепенно я дошел своим умом, что в этом-то как раз и состоит разница между лидером и главным тренером.