За время работы в «Манчестер Юнайтед» мне пришлось избавиться от нескольких сотрудников, не склонных принимать решения. Трудно общаться с людьми, не имеющими собственного мнения или заимствующими его у того, с кем они поговорили минуту назад. Такие сотрудники только усложняли мне жизнь. Когда я приехал в Манчестер в 1986 году, руководителем группы скаутов был Тони Коллинз; ранее он занимал аналогичную должность в «Лидсе» под руководством Дона Реви, и то время было очень успешным для этого клуба. Тони – прекрасный человек, но он не мог сформулировать свое мнение об игроке. Он всегда мямлил что-то вроде «взгляни на него сам» или «понаблюдай за его игрой». На следующее лето я заменил его Лесом Кершоу – одним из лучших сотрудников, принятых мной в клуб.

Некоторым людям лучше занимать вторые места в команде, не в обиду им будет сказано. Наверное, я сам был бы отвратительным исполнителем, потому что какая-то сторона моей личности всегда требовала быть лидером. Чтобы стать хорошим помощником, нужны незаурядные навыки: ведь номер два работает не менее тяжело, чем начальник, при этом никогда не получая столько же похвал, да и зарабатывает намного меньше. В течение семи лет Брайан Кидд прекрасно справлялся с этой ролью. Затем он испытал себя в роли главного тренера, что оказалось слишком трудным для него, и вновь добился большого успеха, став помощником главного тренера «Манчестер Сити».

Нередко перед вами встает вопрос, когда лучше принять решение. На мой взгляд, бывает или слишком рано, или слишком поздно. И если уж выбирать между этими двумя ошибками, я предпочитаю первый вариант. Однако не все так просто. В своем мнении насчет времени принятия решения я утвердился только к пятидесяти годам, точнее в 1990-м. Лишь к своему четвертому сезону в «Манчестер Юнайтед» я наконец-то реорганизовал команду. Теперь-то я понимаю, что следовало сделать это несколькими сезонами раньше.

Бесконечные колебания только делают человека еще более нерешительным, особенно если дело касается других людей. Тем более нерешительность проявится, когда дело дойдет до важных лично для него вопросов, ведь в этом случае не избежать эмоций и субъективных суждений. В футболе люди то и дело принимают предложения, которые приносят им одни несчастья. Когда в 2008 году Карлуш Кейрош во второй раз покидал «Манчестер Юнайтед» ради поста главного тренера сборной Португалии, я сказал ему, что он сошел с ума. «Тебя будут оценивать по двум критериям: сможешь ли ты выиграть чемпионат Европы и чемпионат мира. А теперь скажи, когда в последний раз Португалия становилась чемпионом мира?» Но сердце Карлуша стремилось к сборной родной страны, и он ушел. Это плохое решение обернулось для него катастрофой. А не уйди он, мог бы стать моим преемником в «Манчестер Юнайтед».

Однажды в «Сент-Миррене» я заменил полузащитника Билли Старка после семи минут игры. Очень глупое решение! Если игрок не получил желтую карточку, не травмирован и за ним не пришла полиция, чтобы арестовать за квартирную кражу, не стоит менять его после того, как прошло менее 10 процентов времени матча. Ведь всего несколько минут назад вы считали, что он достаточно хорош для стартового состава. В тот раз по ходу игры выяснилось, что мы отчаянно нуждались в Билли. Десять лет спустя, когда «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Вест Хэму» со счетом 0:2, я действовал осторожнее. Включенный в стартовый состав левый защитник Патрис Эвра накануне играл за сборную Франции, и усталость сказывалась на его игре. Дождавшись перерыва, я снял с поля Эвра и переместил Гиггза на левый край, после чего мы продолжили борьбу и выиграли 4:2.

При покупке и продаже игроков мне тоже случалось принимать необдуманные решения, о чем я впоследствии сожалел. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов дороже, чем купили в 1998-м. 29-летний Стам только что поправился после травмы, и вдруг нам предложили за него щедрую сумму. Я сразу же согласился его продать. Шесть лет спустя Яп все еще играл за «Аякс», а заодно успел выступить в финале Лиги чемпионов в составе итальянского «Милана». В 2010 году мы купили португальского нападающего Бебе, хотя и не собрали о нем достаточно информации. Его карьера в нашем клубе сложилась неудачно, он не сработался с командой, и после нескольких аренд мы в конце концов его продали.

Не раз слишком долгие колебания обходились мне недешево. В 2007 году мы подписали аргентинского форварда из «Вест Хэма» Карлоса Тевеса на условиях аренды и почти сразу стали думать о долгосрочном контракте с ним. К сожалению, Тевес не был волен выбирать, поскольку из-за порочной системы обладания правами на игроков третьими лицами его судьбу решали другие люди. Это обстоятельство существенно усложняло переговоры, но в основном он выскользнул из наших объятий потому, что я не был твердо уверен в том, что он нам нужен постоянно. Перед Рождеством 2008 года мы, вероятно, могли бы его купить за 25,5 миллиона фунтов, но я хотел понаблюдать за Тевесом в играх разного уровня. Когда же я наконец решил купить его, было уже поздно, поскольку «Манчестер Сити» предложил за него, по слухам, 47 миллионов.

Вообще я предпочитаю не анализировать решения главных тренеров других клубов – для этого мне бы просто не хватило часов в сутках. К тому же трудно рассуждать о чужих резонах, если ты не присутствовал на предварительных дебатах и незнаком с нюансами ситуации. Такой вывод можно было сделать на основе собственного опыта. Например, продажа в 1995 году Инса, Хьюза и Канчельскиса вызвала волну критики в мой адрес со стороны людей, которые не знали, что в клубе подрастало целое поколение молодых и очень одаренных футболистов. Время от времени я удивлялся тому, что первоклассный клуб подписывал игрока, от которого отказался «Манчестер Юнайтед». Иногда, внутренне чертыхаясь, я вынужден был признавать правоту коллеги, особенно если его команда выигрывала на нашем поле. По-моему, самый полезный урок принятия решений всему человечеству преподнес Джон Кеннеди при разрешении Карибского кризиса. Его спокойствие, отказ поддаваться беспокойству (внутреннему и внешнему), умение принимать решения на основе неполной информации в условиях колоссального давления и непрекращающейся истерики в средствах массовой информации достойны восхищения. На мой взгляд, поступок президента не оценили по достоинству. Принять решение, которое на один вечер сделает счастливыми 75 тысяч человек, – это одно дело, а спасти сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.

В значительной мере секрет управления организацией определяется умением убеждать людей идти за тобой, даже если они могли бы заработать больше в другом месте. Особенно важно это в командах Премьер-лиги, поскольку, в отличие от других видов спорта, например американского футбола, максимальный размер заработной платы игрока в нашем виде спорта не устанавливается. Следовательно, главному тренеру и команде скаутов очень важно в самых ярких красках преподнести достоинства своего клуба. Но даже в «Манчестер Юнайтед», где сегодня на трансферы выделяются огромные суммы, никто не хочет, чтобы успех в переговорах зависел исключительно от количества нулей в сумме контракта. Рисковать так не стоит, ведь в любой момент может появиться тот, кто предложит больше.

Обычно главного тренера в футболе не считают продавцом. Однако, по сути, он и продает, и покупает. Пытаясь подписать Пола Гаскойна летом 1988 года, я поставил на карту все. Наша встреча с ним состоялась в Лондоне, в доме его адвоката. Я всеми силами старался убедить Гаскойна в том, что, сделав сейчас выбор в пользу другого клуба, через 20 лет он обязательно пожалеет об этом. И поскольку Пол родился в Ньюкасле, я упирал на то, что в «Манчестер Юнайтед» переиграло множество его земляков, например Бобби Чарльтон, Стив Брюс или Брайан Робсон. Убежденный в том, что мои старания увенчаются успехом, я был просто сражен, когда узнал, что Пол предпочел нам «Тоттенхэм», который купил его матери дом в Гейтсхеде. Но этот случай – скорее исключение из правил; обычно нам удавалось найти способ заполучить нужного игрока.