Никто не учил меня лидерству. Просто я обращал внимание на действия в разных ситуациях тренеров тех команд, в которых я играл, ведь ни в одном футбольном клубе нет рассчитанных на несколько недель программ для подготовки руководителей вроде тех, которые проводятся в крупных компаниях вроде General Electric или Goldman Sachs. Ни один клуб еще не послал перспективного главного тренера пройти курс МВА в Гарварде или любой другой школе бизнеса. Так что мне приходилось обучаться непосредственно на рабочем месте, на основе собственных наблюдений и опыта. В начале работы я не умел руководить людьми и не понимал, каким образом можно добиться от них большего и как расширить сферу своего влияния, действуя через других.

В мире полно эффективных менеджеров. Вне футбола профессиональная жизнь организована таким образом, чтобы подготовить тысячи руководителей. В «Манчестер Юнайтед» было много людей, которые управляли отдельными аспектами клубной деятельности гораздо лучше меня. Главный агроном знал все об уходе за почвой и ирригации газона на футбольном поле. Врачи занимались своим делом, всех тонкостей и нюансов которого я даже не мог себе представить. Директор молодежной академии лучше меня выявлял способности подростков в юношеских командах. Но я не сразу понял, что моя работа состоит не в том, чтобы вникать во все детали. Главная цель тренера – установление высочайших стандартов. Мне нужно было помочь игрокам поверить в то, что они способны на такое, о чем даже не подозревали. Моя задача – проложить новый, неизведанный маршрут и заставить всех в команде понять, что невозможное возможно. Вот это и есть разница между лидерством и управлением.

Развитию тренерской карьеры, помимо моей неопытности, мешало отсутствие ресурсов у «Ист Стирлингшира» и «Сент-Миррена» – двух шотландских клубов, в которых я начинал работать. У клубов не было денег на наем персонала, поэтому я пытался все делать сам. Тогда казалось, что я способен управлять миром в одиночку. Я сам заказывал хозяйственные товары и удобрение для газона, следил за закупкой закусок для субботней игры, лично редактировал содержание программки к матчу, наблюдал за тем, чтобы болельщики не пробирались в чайную комнату за бесплатными пирожками и соусом (что вызывало в их среде большое недовольство). Я действовал под влиянием интуиции и делал то, что считал правильным, – просто потому, что не придумал ничего лучше.

Мой помощник в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед» Арчи Нокс открыл для меня силу делегирования. Конечно, главному тренеру нужно вникать во все детали, но следует помнить, что в сутках недостаточно часов, чтобы самому держать все под контролем. Некоторые главные тренеры впадают в фанатизм. Например, Йохан Кройф, главный тренер «Барселоны», за день до игры выходил на газон футбольного поля с гигрометром (прибором для измерения влажности). Кроме того, он требовал делать газон строго определенной высоты. В дальнейшем, даже после того как я уже приобрел опыт в делегировании полномочий, я тоже периодически обращал внимание на подобные детали. Одна из них – ширина поля. Соперники знали, что я предпочитаю более широкие поля, на которых было больше пространства для опережения противника. Как-то раз рано утром, перед игрой с «Манчестер Сити» на их бывшем основном стадионе «Мэйн Роуд», я отправился на поле проверить качество газона и обнаружил там смотрителей, которые по распоряжению своего руководства сужали поле. Однако по правилам это запрещено делать после того, как размеры поля зарегистрированы в администрации Премьер-лиги в начале сезона. Я пожаловался судье и заставил сотрудников стадиона вернуть полю первоначальные размеры. После этого мы разгромили «Манчестер Сити» со счетом 3:0.

Но это все исключительные случаи. Все же лучше дать понять подчиненным: несмотря на то что вы контролируете процесс, их задача – следить за выполнением всех деталей.

Нанимая человека для определенной работы, я доверял ему выполнять свои обязанности самостоятельно. Поскольку моя работа зависела от результатов их труда, подчиненные должны были докладывать мне о любых проблемах. В «Манчестер Юнайтед» в первую очередь это относилось к скаутам и помощникам главного тренера, а отчасти – к медицинскому персоналу, научным сотрудникам и видеоаналитикам. У последних, в отличие от меня, были необходимая подготовка и опыт работы в своем деле. Я не врач, не диетолог и не специалист по компьютерам, поэтому понимал, что, хотя ответственность за подбор квалифицированных специалистов на должности руководителей всех этих подразделений лежит на мне, каждый из них забыл больше о своем деле, чем я когда-либо знал. Если врач говорил, что игрок нездоров и не должен выходить на поле, я не пытался заставить его изменить свое мнение. Большинство наших специалистов начинали работать на рядовых позициях, получая продвижение по мере того, как доказывали свою компетентность. Стив Браун пришел к нам молодым парнем, его взяли на испытательный срок в группу видеоаналитиков. По мере профессионального роста на него возлагалась дополнительная ответственность, а заодно росла и его заработная плата. В итоге он стал одним из важнейших членов нашей команды.

Сегодня в мире футбола все больше места занимает коммерческая деятельность, и, соответственно, возникает все больше организаций в этой сфере. К главным тренерам предъявляют повышенные требования, поэтому им приходится все чаще делегировать многие свои полномочия другим людям. В наши дни во всех крупных клубах введена должность генерального директора, ответственного за получение доходов, бухгалтерский учет и уплату налогов. У этого менеджера очень широкие полномочия и сфера ответственности. Я передал Дэвиду Гиллу все заботы по заключению контрактов на телетрансляции, привлечению спонсоров, окончательному согласованию условий контрактов с игроками, управлению финансовыми и маркетинговыми структурами клуба, общению с юристами и аудиторами, соблюдению требований законодательства в сфере здравоохранения и общественной безопасности, а также соблюдению требований всех остальных нормативных документов, регламентирующих деятельность любой коммерческой организации, не говоря уже о такой, которая регулярно собирает в одном месте 75 тысяч человек. Мне вполне достаточно забот и хлопот, связанных исключительно с профессиональными аспектами футбола.

В первые же годы тренерской деятельности мне представился случай оценить эффективность делегирования полномочий. В 1972 году в завершение футбольного сезона я поехал в Дерби на грандиозный матч – «Дерби Каунти» против «Ливерпуля». Джок Стейн достал мне билеты, а главный тренер «Ливерпуля» Билл Шенкли любезно предложил провести экскурсионный тур по офисному зданию «Дерби Каунти». На часах было 19:25, а игра начиналась в 19:30. Я спросил Билла, не пора ли ему вернуться к команде. На это он ответил: «Сынок, если бы мне обязательно надо было быть вместе с игроками перед началом решающей игры в сезоне, я бы считал, что дела наши плохи». Мы вышли в тоннель, ведущий на поле. Там уже выстроились все футболисты, а капитан команды Томми Смит чеканил мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, выводи команду. Ты знаешь, что делать». Эти слова сказали мне все о стиле лидерства Билла Шенкли.

Эффективность делегирования полномочий зависит от способности подчиненных принимать решения. Одни на это способны, другие нет. Бессмысленно делиться полномочиями с человеком, который во всем сомневается и пускает все на самотек. Еще будучи футболистом, я сталкивался с тем, что тренеры постоянно меняли свою точку зрения. Бобби Браун из «Сент-Джонстона», например, вывешивал заявку на матч в раздевалке, а через каких-то полчаса состав команды в заявке мог радикально измениться, если кого-нибудь что-то не устраивало.

Таким людям, как Бобби Браун, по всей видимости, не хватает уверенности в себе, необходимой для принятия решений. Они постоянно разыскивают новые данные, чтобы оправдать несвоевременное принятие решения. Но в футболе, как и везде, делать выбор зачастую приходится исходя из текущей ситуации. У меня никогда не возникало трудностей с формированием собственного мнения на основе неполной информации. В нашем мире редко бывает иначе.