Подводя итог, отметим: в начале периода преодоления пропасти в организации доминируют пионеры, несколько многоопытных продавцов и менеджеров по продукту наделены значительными полномочиями. К тому времени, когда мы выходим на основной рынок, эти полномочия необходимо распределить куда шире — между менеджерами, отвечающими за ключевых клиентов, менеджерами, отвечающими за вертикальные рынки и менеджерами по маркетингу продукта. Такое постепенное распределение полномочий в конечном счете разочарует пионеров, поскольку отнимет у них возможность быстро принимать решения и реагировать на изменения в ситуации. В конечном итоге они захотят уйти.

Все это возвращает нас к самому началу — к фундаментальному вопросу, который выявляет причину разочарований и обид, накапливающихся в хайтек-организациях, а именно к вознаграждению. Лишь немногие программы вознаграждения учитывают тот факт, что пионеры и колонисты вносят совершенно разный вклад в работу и что сроки их пребывания на занимаемых должностях в корне отличаются, а потому эти программы дискриминационны к одним или другим. Если же программы вознаграждения действительно дискриминационны, т. е. препятствуют проявлению тех качеств, которые должны поощряться (и наоборот), тогда организация терпит крах.

Рассмотрение всех сложностей разработки надлежащих схем вознаграждения выходит за рамки этой книги и возможностей ее автора. Я могу лишь описать в общих чертах несколько общих принципов, на мой взгляд, достаточно важных.

Сначала разберемся с продавцами. Типичная продажа, осуществляемая пионером, включает в себя обширное соглашение о покупке, которому предшествует успешная реализация пилотного проекта. Даже если была сделана большая предоплата, рациональный способ регистрации этой сделки — отложить признание основного заказа, следующего за пилотным, пока он не подтвержден. Подтверждение придет в лучшем случае через год, а в этот период к работе над проектом подключится ряд новых действующих лиц, в том числе, вполне вероятно, менеджер по целевому сегменту рынка. К этому моменту продавец-пионер может уже покинуть ряды компании. Предположим, приходит новый менеджер по работе с клиентами, получает контракты в наследство, и вдруг, откуда не возьмись, приходит поток заказов. Кого вознаграждать в этом случае?

Главное — проводить различие между завоеванием нового клиента и работой по существующему контракту. Последняя более предсказуема и представляет собой менее значительное достижение. Кроме того, она более прибыльна. Вознаграждение в этом случае должно учитывать такие показатели, как длительность отношений, степень удовлетворения клиента, предсказуемость доходов. Его нужно распределить во времени и не выдавать крупными частями. Поскольку неосязаемые, нематериальные вещи играют в отношениях с клиентами важную роль, здесь оценка должна делаться больше на основе качества выполнения поставленных задач, чем достигнутого дохода. Если премирование акциями компании — часть стратегии вознаграждения, они вполне уместны и здесь, при условии, что их выдают постепенно, а крупные пакеты акций — по окончании реализации программы, чем обеспечивается стабильность работы. Но все же, поскольку эта должность не связана с большим риском, она и не должна предусматривать высокого вознаграждения.

Вознаграждение продавца-пионера должно, напротив, быть иным. Основную часть вознаграждения он должен получить сразу, в знак признания одного-единственного главного достижения — заключения контракта. Это из ряда вон выходящее событие, то, чего могут добиться немногие, и оно определяет развитие компании в будущем. Все это связано с высочайшей степенью риска, иногда кажется, что все против продавца. Успех, таким образом, заслуживает приличного вознаграждения. С другой стороны, если контракт был достигнут за счет нереальных обещаний, которые невозможно выполнить, а порой даже и представить, то такое поведение вряд ли достойно вознаграждения. Поэтому, хотя приятно, когда вознаграждение заложено в бюджет компании, необходимо, чтобы и проверка реальных возможностей была заложена в процесс заключения контракта. Поскольку продавец-пионер, вероятно, вскоре покинет ряды компании, его вознаграждение не должно растягиваться на длительный период, а значит, акции здесь неуместны. В этом случае оправдана выплата бонусов, а не просто комиссионного вознаграждения — такая схема выгодна для продавца, базируется на его реальных достижениях и сворачивается достаточно быстро. Она не так тесно привязана к факту закрытия сделки, что могло бы привести к тому, что пионер был бы вынужден оставаться в компании лишь ради того, чтобы все-таки получить свое вознаграждение, либо к тому, что пришлось бы выплачивать крупную сумму как раз тогда, когда компания просто не может позволить себе таких расходов.

Теперь поговорим о разработчиках. Единственная проблема, которая у нас осталась — это разработчик-пионер. Их можно разделить на два лагеря — основателей компании и сотрудников, работающих в компании с первых дней. Первые — держатели акций, с ними все понятно. Хочется лишь надеяться, что, прочитав эту книгу, они поймут: нужно сделать все от них зависящее, чтобы сохранить большую часть собственности для финансирования преодоления пропасти. Со вторыми возможны серьезные проблемы. Они могут вполне справедливо заметить, что именно они создали большую часть базового продукта. Таким образом, если продукт становится хитом основного рынка, они полагают, что вправе рассчитывать на значительную часть доходов с его продаж. Фактически и юридически они не вправе на это рассчитывать, а по сути — даже не заслуживают того, чтобы рассчитывать. Успех на рынке, о чем мы неоднократно говорили ранее, зависит от целостного продукта, а не базового продукта, а здесь речь идет уже о работе всей команды.

Разработчик-пионер может рассчитывать на существенную часть доходов, получаемых с раннего рынка, потому что на этом этапе приносит успех базовый продукт. Проблема заключается в том, что наличные средства в этот период столь скудны, что на вознаграждение их просто не остается. И остается обещать акции. Это компромисс (если не сказать большего), поскольку акции лучше приберечь для тех, с кем вы преодолеете пропасть и продолжите работать в одной компании, а для этой роли пионеры не идеальны.

Последнее, что хочется сказать о разработчиках-пионерах: на мой взгляд, они находятся в той же связке, что и авторы книг, судьбу коих я разделяю. Как и авторы, они обречены заниматься своим ремеслом вне зависимости от того, будет ли за это кто-то платить. В таком качестве их позиции на переговорах очень слабы, и обычно это сказывается на вознаграждении, которое они получают за свою работу.

Подведем итог: неподходящие схемы вознаграждения ведут к расточительству и наносят ущерб мотивации сотрудников. Схемы вознаграждения для мира хайтек должны учитывать различия в результатах, желательных на раннем и основном рынках, различия в типах людей, которые призваны эти результаты обеспечить, а также вероятность того, что кому-то из этих людей придется покинуть компанию задолго до того, как она станет прибыльной. Если мы сумеем разобраться с этими вопросами и разработать схему надлежащего распределения вознаграждения, то сможем избежать той агонии и потери движущей силы, которые сопровождают большинство попыток преодолеть пропасть. Если мы продолжим работать так, как работаем сегодня, то будем упорно создавать организации, в которых постоянно возникают конфликты, а потом удивляться, отчего наши успехи столь незначительны.

В самом начале книги мы определили, что в мире хайтек преодоление пропасти — главный маркетинговый приоритет. К середине книги мы установили, что вывод на рынок целостного продукта — главная стратегия успеха в этом начинании. Вполне логично, таким образом, завершить книгу рассмотрением влияния целостного продукта на исследования и разработку в долгосрочной перспективе.