Это и есть общая цепь событий, которая привела Documentum к годовому доходу в 100 млн долларов. Это и есть нишевой маркетинг в своем лучшем проявлении. В этом процессе присутствует два ключевых момента. Один — поражение первой цели, захват плацдарма, преодоление пропасти. Размер первой цели не имеет значения, важна экономическая значимость проблемы, которую можно решить. Чем серьезнее проблема, тем быстрее целевая ниша вытащит вас из пропасти. Как только это произойдет, ваши возможности по проникновению в другие ниши резко возрастут, поскольку теперь, когда за спиной солидная группа клиентов, на вас как на нового поставщика можно делать ставку с меньшим риском.

Второй момент — планирование выхода на смежные сегменты рынка, где ваше первоначальное нишевое предложение может найти применение. Это позволит вам пересмотреть прогнозируемые доходы в процессе преодоления пропасти. Речь идет не о том, сколько вы заработаете на первой рыночной нише, речь идет о той сумме, которую вы заработаете там, плюс доходы со смежных ниш. Как в кегельбане, подсчет очков за все кегли (а не только одну в ряду), которые можно сбить одним броском, должен стать вашим руководящим принципом при подсчете будущего дохода. Это особенно важный момент для предпринимателей, которые работают в крупных корпорациях и пытаются добиться финансирования новых рыночных возможностей. Если исполнительный совет не чувствует потенциала расширения рынка, если там видят только первую рыночную нишу, они не одобрят финансирование. И наоборот, если вы пойдете другим путем и продемонстрируете им лишь совокупный массовый рынок, горизонтальный рынок как конечный результат и его стремительный рост, они одобрят финансирование, ну а потом… уволят, так как вам не удастся добиться впечатляющих результатов за короткий период времени. Стратегия поражения первой цели позволяет одновременно решать обе задачи: во-первых, сосредоточиться на нынешнем рынке, экономно расходуя ресурсы и концентрируя усилия на одном направлении, и, во вторых рассматривать перспективу дальнейшего завоевания рынка.

Обычно большие проблемы в преодолении пропасти связаны с тем, что компании не способны отвечать запросам единственного целевого клиента. В конце концов, уровень продаж незначителен, и ограничение сферы деятельности выглядит по меньшей мере нелогичным. Но иногда случается и так, что целевой клиент уже есть, а отрасль все равно не спешит признавать новую технологию. Так вышло с рынком карманных компьютеров (персональных цифровых помощников) PDA, который в течение нескольких лет не сдвигался с мертвой точки, пока компания Palm (которая позднее была приобретена U.S. Robotics, а затем 3Com) не вышла на рынок с PalmPilot и не вывела технологию на основной рынок. Что она сделала правильно и что до нее делали неправильно?

Плацдармом на целевом рынке PDA были команды менеджеров хайтек-предприятий, которые все свое время проводили либо на встречах с клиентами, либо в дороге на эти встречи. Поэтому их интересовала поддержка коммуникационных приложений (телефон и электронная почта) и приложений для планирования встреч (календарь). Бумажные решения имеют свои плюсы, но их главный недостаток в том, что в них сложно вносить правки и согласовывать с другими. Программное обеспечение может решить эти проблемы, но и здесь есть определенные сложности. Учитывая, что целевой рынок предрасположен к хайтек, имела место ярко выраженная мотивация к покупке.

Первая волна пришла на рынок из области бытовой электроники — Sharp Wizard и Casio Boss. Ценовое позиционирование продуктов было верным, а вот функциональность ограничена. Календаря в них не было, а телефонные книги сначала позволяли вводить данные только вручную и их нельзя было скопировать на другой носитель. Стоило однажды потерять такое устройство, чтобы больше никогда не покупать новое. Это заставило рынок обратить свои взоры в сторону решения, больше ориентированного на персональные компьютеры. Рынок уже был знаком с наладонными компьютерами от Psion и Poquet, но ни один из них не завоевал достаточно сторонников. Следующая волна предложений пришла от двух крупных игроков рынка персональных компьютеров — Hewlett-Packard с линией LX и Apple с Newton. Обе компании были нацелены на четко ограниченный рынок, но обе потерпели неудачу. Интересно, почему?

Hewlett-Packard не смогла далеко отойти от персонального компьютера. В HP 95LX были и список телефонов, и календарь, что в первом приближении соответствовало требованиям рынка. Проблема заключалась в том, что на нем были установлены DOS, Lotus 1-2-3 и текстовый редактор. Была и полноценная клавиатура, но, видимо, предполагалось, что пальцы пользователя будут не толще карандаша. Были и слоты PCMCIA, и оперативная память, и еще много чего. И стоил он 695 долларов. В общем, ни рыба, ни мясо, и рынок (за исключением сотрудников HP) сказал: «Нет, спасибо».

Newton никогда не был персональным компьютером. Проблема Apple заключалась в том, что компания не смогла отказаться от своего видения. Джон Скалли видел будущее в концепции Knowledge Navigator (навигатор знаний) — убедительном видеорешении, которое все с энтузиазмом поддерживали. Newton стал заложником этого видео. Навигатором знаний он не был, да никому, что еще важнее, этого и не нужно было. Newton удовлетворял минимальным требованиям для приложений телефонной книги и календаря. Но его конструкция просто выходила за рамки приличий (он больше походил на кирпич, чем на колоду карт). Более того, согласование календарей, работавших в среде Microsoft, не поддерживалось. Но самым неприятным было то, что широко разрекламированное программное обеспечение распознавания рукописного текста работало из рук вон плохо (это даже послужило поводом для целой серии карикатур).

Конечно, группа разработчиков PalmPilot, в которой за технические вопросы отвечал Джеф Хокинс, а за бизнес — Донна Дублински, воспользовалась опытом чужих ошибок. Но, воздавая им должное, следует признать, что им хватило здравого смысла сконцентрироваться на одной целевой группе и цепко держаться за нее. Результатом стал по-настоящему востребованный продукт. Его можно было носить в кармане. Интерфейс приложений был интуитивно понятен любому, кто работал с Mac- или IBM-совместимым компьютером (весь целевой рынок), у него был очень удобный док (устройство для подключения к компьютеру), который облегчал загрузку и выгрузку телефонных номеров и согласование календарей (мир, правда, так и не может решить, какую систему календаря нужно стандартизировать). Информация вводилась ручкой, что довольно удобно. Да и стоило устройство меньше 400 долларов. Это было то, что нужно!

Публика пришла в восторг от устройства. Но больше всего менеджмент технологических предприятий, а очень скоро и «все остальные». Число восторженных поклонников не убывает до сих пор. Это один из немногих продуктов (после компьютера Mac), который смог стать предметом страстного увлечения широкой группы пользователей. Почему? Потому что он попал в самую точку — решил острую проблему. Успех за счет вычитания (ограничения функциональных характеристик) — здесь главный урок. И такое ограничение стало возможным благодаря вотуму доверия эстетике дизайна и целевому маркетингу. А вот компании, потерпевшие неудачу, предложили целевому рынку слишком сложные продукты, потому что упрямо стояли на своем. И все дело в том, что, пытаясь снизить рыночные риски, они их повысили.

В период преодоления пропасти компании, не способные отвечать запросам целевого рынка, почти всегда становятся жертвами этой ошибки. Компаниям, разрабатывающим программное обеспечение, отвечать на такие запросы сложно, но компаниям, разрабатывающим платформы, — еще сложнее. Платформы, как правило, окупаются, когда получают всеобщее распространение. Так что инвесторы редко проявляют энтузиазм, когда речь заходит о стратегиях завоевания рыночных ниш. Более того, отделы разработок, рассчитывая на широкое распространение платформы, начинают встраивать в нее поддержку множества различных функций. А отделы по продажам, выискивая первые возможности и преследуя свои интересы, каждый маршируют в собственном направлении. Управлять всем этим — сложная задача.