Когда сталкиваешься с необходимостью принимать столь неприятные решения, чаще всего лучший выбор — быстро прыгнуть в новый поток и планировать корректировку курса по мере продвижения вперед. Это стратегия спуска на плоту по бурной реке: промедлил долю секунды — и плот перевернулся. Если выбор сделан — ни шагу назад. Отбросьте сомнения и упорно следуйте намеченным курсом. Точно так же нужно поступать, преодолевая пропасть.

Положительный момент состоит в том, что для достижения успеха не нужно выбирать оптимальный плацдарм. Необходимо завоевать тот плацдарм, который вы выбрали. Если в сегменте существует реальная проблема, целевой покупатель сам на вас выйдет. Если проблема сложна, а сегмент достаточно мал, вам, скорее всего, не будут докучать конкуренты. Это означает, что вы сможете сконцентрироваться на целостном продукте. Если вам это удастся, вы победили.

Что может заставить вас изменить курс? Чаще всего сценарий, основанный на неверном предположении. Да, нужно провести исследование рынка, чтобы подтвердить правильность выбора сценария. Однако все равно начать придется, не дожидаясь результатов исследования. Когда вы в пропасти, главный враг — время. Нужно постоянно подгонять себя, даже если есть сомнения; топтание на месте играет на руку существующим поставщикам и сохраняет их статус-кво.

И вот, когда вы уже готовы бросить все силы на прорыв в целевой сегмент, рано или поздно возникает вопрос, какой доход он сможет принести. Обычно считается — чем больше, тем лучше. На самом деле, как правило, это не так. И вот почему.

Чтобы привлечь к себе внимание и стать непреложной данностью рынка, необходимо признание вас как стандарта де-факто для решения критически важных для данного рынка проблем. Чтобы стать стандартом де-факто, нужно в течение следующего года получить по крайней мере половину (а желательно значительно больше) заказов в этом сегменте. Эти показатели производят впечатление на прагматиков. В то же время вы будете получать заказы из других сегментов. Так что посчитайте сами.

Предположим, на следующий год у вас есть возможность получить половину заказов от вашего целевого сегмента, что будет непросто, поскольку еще вчера вы не уделяли этому сегменту никакого внимания. Скажем, вы планируете получить доход в 10 млн долларов. Это значит, что на целевом сегменте вы должны заработать 5 млн. Кроме того, это значит, что те же 5 млн должны представлять по крайней мере половину всех заказов, сделанных в этом сегменте (если хотите сохранить лидирующую позицию). Другими словами, если вы собираетесь в следующем году стать 10-миллионной компанией, вам не стоит атаковать сегмент, объем которого превышает 10 млн. В то же время он должен быть достаточно большим, чтобы обеспечить вам 5 млн. Отсюда эмпирическое определение: подбирай по своему размеру.

Если ваш целевой сегмент окажется слишком большим, поделите на сегменты и его. Но будьте осторожны. Есть границы, за пределами которых ваши клиенты не общаются между собой. Ваша цель — стать большой рыбой в маленьком чистом пруду, а не барахтаться мелкой рыбешкой в большом грязном водохранилище. Наилучшие результаты дает субсегментация, основанная на профессиональных группах в пределах одного сообщества. Члены таких групп тесно связаны друг с другом, обычно их объединяют общие профессиональные проблемы. Если таких групп нет, вполне надежной основой для субсегментации может стать география, при условии, что она влияет на коммуникацию внутри сообщества.

Если целевой сегмент слишком мал (чтобы обеспечить вам в следующем году половину объема продаж нового продукта), нужно его расширить. Но обязательно следует учитывать естественные границы сегмента. Если подходящий суперсегмент найти не удается, тогда вам, возможно, нужно вернуться к началу и выбрать другую цель.

Мы все время говорили о том, что материал, представленный в этой и последующих трех главах, посвящен тактике, т. е. состоит из достаточно конкретных задач и упражнений, которые можно и нужно последовательно выполнять в масштабах всего предприятия. Для закрепления пройденного материала в конце каждой главы будет представлен перечень действий, которыми можно руководствоваться как для управления группой в течение всего процесса принятия решения, так и для проверки принятого маркетингового решения.

Перечислим действия по выбору целевого сегмента рынка — плацдарма для преодоления пропасти и выхода на основной рынок.

1. Составьте библиотеку сценариев. Необходимо дать возможность каждому желающему сотруднику компании предоставить свой вариант сценария, но особое внимание нужно уделить мнению специалистов, которые по роду своей работы тесно общаются с реальными клиентами. Новые сценарии нужно добавлять до тех пор, пока они не станут лишь вариациями существующих.

2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума, но включите всех, кто сможет наложить вето на конечное решение.

3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице. К ним приложите таблицу (в строках — сценарии, в колонках — оценочные факторы). Разделите оценочные факторы на две группы: сначала «убивающие» идею, затем желательные.

4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам. Сведите индивидуальные оценки к групповым. Обсудите существенные расхождения в оценках. Так можно выявить различия во мнениях по поводу конкретного сценария. Такой подход критически важен не только для более четкого понимания потенциальной возможности, но и для достижения консенсуса в будущем.

5. Расположите сценарии согласно набранным баллам и вычеркните сценарии, не прошедшие первого отбора. Обычно это две трети от общего количества.

6. Выпекать в духовке при температуре 200°… (Стоп! Не та книга. Прошу прощения.) Продолжайте оценку оставшихся сценариев по остальным факторам. Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум.

7. В зависимости от результатов действуйте следующим образом.

• Группа приходит к согласию относительно сегмента-плацдарма. Действуйте исходя из этого.

• Группа не может сделать окончательный выбор. Дайте одному из ее членов задание разработать модель «цепной реакции» развития рынка (последовательного перехода от одного сегмента к другому), которая будет включать максимальное число оставшихся вариантов, и выбрать первый рынок. Сосредоточьте все силы на нем.

• Ни один сценарий не прошел отбор. Так бывает. В таком случае не пытайтесь и подходить к пропасти. Не пытайтесь добиться роста. Продолжайте работать с новыми проектами на раннем рынке, экономно расходуйте ресурсы и ищите подходящий плацдарм.

Уилли просто иначе формулирует то, что скажет вам любой полководец: собираясь предпринять акт агрессии, лучше иметь в своем распоряжении достаточные силы. Если же облечь эту фразу в термины, более близкие к нашей непосредственной теме — маркетингу, она будет выглядеть так: это война на деле, а не словах.

Кто из нас, готовясь к вторжению, предпочел бы набор хороших лозунгов набору хорошего наступательного и оборонительного вооружения? Кто предпочел бы рекламное время на телевидении ракетам и боеприпасам? Кто предпочел бы манифест пактам с соседними государствами? Кто? Большинство руководителей предприятий хайтек — вот кто.

Среди руководителей предприятий хайтек бытует мнение, что маркетинг — это в первую очередь размышления о долгосрочной стратегии (когда вы можете себе позволить тратить время на размышления) и лишь затем тактические действия, направленные на поддержку продаж, а между ними ничего нет. На самом деле самый большой вклад маркетинга заключается как раз в том, что лежит между ними. Это называют маркетингом целостного продукта — термин, с которым мы уже познакомились и который лежит в основе подготовки сил вторжения.