Мой личный кумир — Дэвид Лихтман, с которым я работал в Rand Information Systems в конце 1970-х — начале 1980-х годов. Задолго до того как о персональных компьютерах заговорили всерьез, Дэвид показал мне компьютер, который он собрал своими руками и к которому был подключен (в качестве периферийного устройства) синтезатор звука. Рядом на столе лежала маленькая коробочкой с микропроцессором внутри — он ее изобрел, дабы она вела за него расписание. Дом Дэвида был завален камерами, звуковыми приборами и всякими электронными игрушками. И на работе, если возникал вопрос о функционировании какого-нибудь устройства, обращались к Дэвиду. Он был совершенно типичным технологическим энтузиастом.

В бизнесе энтузиасты — это привратники у дверей любой новой технологии. Они заинтересованы в ее изучении, все признают их компетентность и ждут их предварительной оценки. По существу, это первая целевая группа любой программы хайтек-маркетинга.

Как покупатели или как личности, которые играют ключевую роль при принятии решений о покупке, энтузиасты выдвигают меньше требований, чем любая другая группа в цикле принятия технологии. Но важные для них вопросы нельзя игнорировать. Во-первых, их интересует правда — и без всяких там фокусов. Во-вторых, когда у них возникает техническая проблема, им нужен доступ к самым компетентным лицам, способным ее решить. С точки зрения производителя, это зачастую нецелесообразно; в таком доступе придется отказать или ограничить его, но не стоит никогда забывать, что он им нужен.

В-третьих, они хотят получить новинку первыми. Работая с ними на условиях неразглашения (а это соглашение они обычно добросовестно соблюдают), можно получить неоценимые замечания в самом начале цикла разработки и привлечь сторонников, которые в будущем повлияют на покупателей не только своей компании, но и всего рынка. И наконец, они хотят, чтобы продукт обошелся им дешево. Иногда это вопрос наличия бюджета, но на более глубинном уровне — это вопрос восприятия: они считают, что все технологии должны быть бесплатными или доступными по себестоимости, и на них не действуют аргументы о «добавленной стоимости». Из этого вытекает основополагающий вывод: если они платят своими деньгами, цена должна быть невысокой, а если не своими, то вам нужно позаботиться о том, чтобы оплата была не их проблемой.

В больших компаниях энтузиастов чаще всего можно найти в отделах перспективных технологий (или им подобных). Они отвечают за то, чтобы компания была в курсе всех новинок из мира хайтек. Их полномочия позволяют им покупать понемногу почти все, просто для того, чтобы изучать свойства новых товаров и оценивать целесообразность их применения в работе корпорации. В маленьких компаниях, бюджет которых такой роскоши не позволяет, «технарь» может отвечать за техническую сторону дела в отделе поддержки компьютерных систем или в отделе разработок и будет заниматься интеграцией вашего продукта или предложит его своим коллегам в качестве вспомогательного инструмента.

Для того чтобы выйти на энтузиастов, необходимо разместить информацию, которую вы хотите до них донести, в одном из мест, куда они постоянно захаживают, — конечно же, в Internet. Рекламные рассылки, в которых предлагается получить дополнительную информацию о продукте, приносят хорошие результаты: энтузиасты тут же запросят литературу, бесплатную демо-версию — все, что вы им предложите. Не стоит возиться с броской иллюстрированной рекламой — они воспринимают ее как дешевку. Прямая почтовая рассылка до них дойдет и если она будет содержать факты и новую информацию, то они прочитают ее от начала до конца.

В общем, с энтузиастами легко иметь дело, соблюдая два условия: во-первых, у вас должна быть наиновейшая, наипрекраснейшая технология; во-вторых, вам не нужно на ней много заработать. Всегда существует небольшая группа энтузиастов, которые захотят опробовать любую инновацию, чтобы просто увидеть, работает она или нет. В большинстве своем эти люди не обладают полномочиями, достаточными, чтобы диктовать другим, что покупать, а сами по себе они не представляют значительный рынок. Но зато они представляют плацдарм, источник первых отзывов о продукте или услуге, а также испытательный полигон для внесения изменений в продукт или услугу, пока в них не будут устранены все ошибки и недочеты.

Например, в книге В поисках совершенства (Издательский дом «Вильямс», 2005 г.) Питерс и Уотерман рассказывают историю о изобретателе блокнотов Post-It. Он просто положил их на стол перед секретаршами, и кто-то из них просто полюбопытствовал, как это работает. Эти секретарши стали энтузиастами Post-It и сыграли ключевую роль в кампании по поддержанию на плаву идеи продукта. Энтузиасты подобны растопке — с них начинается костер. С ними нужно обходиться бережно: приобщить к тайне, позволить поиграть с продуктом и сделать свои заключения; где это уместно, внести рекомендуемые ими изменения и непременно сообщить им об этом.

Еще один путь к успеху маркетинговой кампании при работе с энтузиастами — выяснить, кто из них вхож к «большому боссу». Большие боссы — это люди, которые могут диктовать закупочную политику и представляют собой важный рынок. Чтобы уточнить, на какого большого босса нам надо выйти, давайте перейдем к следующей группе пользователей в жизненном цикле принятия технологии — ранним последователям, или, как их часто называют в индустрии хайтек, провидцам.

Провидцы представляют собой ту редкую породу людей, которым хватает проницательности, чтобы увидеть стратегические возможности новой технологии, темперамента, чтобы превратить эту проницательность в эффектный, рискованный проект, и харизмы, чтобы увлечь этим проектом своих коллег. Они и есть ранние последователи в индустрии хайтек. Часто, работая с многомиллионными бюджетами, они представляют собой скрытый источник венчурного капитала, который финансирует бизнес хайтек.

Когда Джон Ф. Кеннеди дал ход американской программе освоения космоса, он показал себя президентом, обладающим редким для главы государства качеством — способностью заглянуть в будущее. Когда Генри T. Форд основал массовое, конвейерное производство автомобилей и каждая американская семья смогла позволить себе купить машину, он стал одним из самых известных бизнесменов-провидцев. Когда Стив Джобс вынес интерфейс PARC компании Xerox из лаборатории и вставил в персональный компьютер «для всех нас», а после этого сумел убедить компьютерную индустрию признать и принять этот компьютер, он проявил себя провидцем, с которым нужно считаться.

Как социальная группа, провидцы — это обычно руководители с небольшим стажем, люди с сильной мотивацией, которыми движет «мечта». В основе мечты лежит цель бизнеса, а не цель технологии, и для достижения этой цели нужно совершить гигантский шаг вперед, чтобы изменить привычный порядок ведения бизнеса в своей отрасли или со своими клиентами. Кроме того, их интересует признание достижений и вознаграждение. Осознайте их мечты, и вы поймете, как с ними работать.

В качестве дополнительных примеров из индустрии хайтек возьмем случай, когда Шелдон Лобе из Price Waterhouse объявил о покупке и установке 10 тысяч копий нового и абсолютно не проверенного рынком продукта Notes разработки Lotus; он действовал как провидец. Когда Пит Солвик, вице-президент по информации в CISCO, перевел все обслуживание клиентов и обработку заказов в Internet, предав забвению архитектуру клиент/сервер еще до того, как она достигла пика своего развития, он продемонстрировал способность предвидеть будущее. Когда Джим Барксдейл из Federal Express сделал возможным самообслуживание клиентов сначала через компьютер, а затем и через Internet, он стал провидцем. В каждом случае, чтобы добиться значительных улучшений в производительности и обслуживании клиентов, люди шли на серьезный риск в бизнесе, имея на руках непроверенную технологию.