Итак, подведем итог: это рыночноцентрическая система, дополненная (но не замещенная) продуктоцентрической системой, и она должна лежать в основе формирования картины ценностей целевых клиентов в период преодоления пропасти. Картина ценностей, в свою очередь, позволит смоделировать восприятие конкурентного набора целевыми клиентами и прием, который они окажут новому элементу такого набора. Рассмотрим принципы работы такой системы на реальном примере.

Создание конкуренции подразумевает вовлечение двух конкурентов, которые будут играть роль маяков, помогая клиентам обнаружить в рыночном море ваше уникальное по своим ценностям предложение. Одного из конкурентов назовем рыночной альтернативой. Это компания, у которой целевые клиенты покупают уже годами. Проблема, к которой она адресуется, — та же самая, к которой будем адресоваться мы, а бюджет, который выделяется на приобретение ее продукта, — это те деньги, которые мы намереваемся отнять. Для того чтобы получить право на этот бюджет, мы собираемся вывести на рынок прерывающую инновацию, которая устранит недостатки традиционного предложения.

Другого конкурента назовем продуктовой альтернативой. Это компания, которая тоже предлагает прерывающую инновацию (возможно, но не обязательно подобную той, которую предлагаем мы) и тоже позиционирует себя как технологического лидера. Сам факт существования этого конкурента убеждает в том, что пришло время менять привычный ход вещей. Здесь в наши намерения входит признание их технологии, но отделение от них путем концентрации на определенной нише рынка.

Создание конкуренции замечательно сработало в случае с Silicon Graphics. Рынком, на который они нацелились, был Голливуд, в частности процесс монтажа отснятого материала. Традиционный монтаж — это нарезка и склейка пленок. Помимо царившего беспорядка, такой метод имел еще один существенный минус: если кадры случайно вырезали и выкидывали, то приходилось их доснимать (а это дорогое удовольствие).

В Silicon Graphics преподнесли этому рынку прерывающую инновацию: если нужный кадр не попал на пленку, вставьте его туда! Это магия цифровой обработки изображения, ее козырная карта на кону традиционных аналоговых методов. Традиционные поставщики не могли предложить что-либо подобное. В результате они стали идеальными рыночными альтернативами. Сравнение с ними позволило четко обозначить целевого клиента и убедительную причину для покупки. Стало понятно, каким должен быть целостный продукт, какие отраслевые выставки компания должна посещать и кого нужно искать в качестве партнеров и союзников.

В то же время, когда вы просите творческих людей приобрести компьютеры, а их продюсеров — заплатить за них, возникает некий кризис доверия. Кто такие эти ребята из Silicon Graphics и что такое эти цифровые рабочие станции? Чтобы повысить доверие, компании была необходима продуктовая альтернатива. Для этого прекрасно подходили как Sun, так и Hewlett-Packard. Обе компании предлагали рабочие станции Unix, которые считались передовыми и были достойной альтернативой Silicon Graphics. Обе компании были хорошо известны. Обе придавали законную силу деятельности Silicon Graphics. В то же время ни та, ни другая компания не сделала ничего специфического, нужного киноиндустрии, что легко можно было продемонстрировать, просто показав набор портов. Как у HP, так и у Sun был стандартный набор портов для подключения компьютерной периферии и сетевых устройств, но на рабочих станциях Silicon Graphics предлагалось (в дополнение к стандартному набору) еще полдюжины других портов, к которым могли подключаться устройства, используемые исключительно в киноиндустрии. Было очевидно, что компания уделила серьезное внимание запросам клиентов рыночной ниши, а другие этого не сделали.

И вот вывод: рыночная альтернатива помогает лучше понять вашего целевого клиента (что у вас общего) и убедительную причину покупки именно у вас (ваше отличие). Подобным образом продуктовая альтернатива помогает оценить вашу технологию (что у вас общего) и ваше стремление удовлетворить интересы отдельно взятой рыночной ниши (ваше отличие). Так вы создаете два маяка, по которым можно определить вашу позицию на рынке.

В случае с Silicon Graphics существовал рынок монтажеров, у которых имелась критически важная проблема. Это идеальное условие для захвата плацдарма. Но не всем так везет. Посмотрим на судьбу любого инновационного потребительского продукта. Им обычно удается заманить энтузиастов, но, как только запас таковых исчерпывается или они теряют к продукту всякий интерес (если неисправностей мало) и переключаются на новую «крутую штучку», что тогда делать поставщику? На потребительском рынке нет провидцев, готовых взять на себя часть расходов на исследования и разработку. К тому же нет критически важных задач, требующих решения. Что теперь делать? Посмотрим, как компания Intuit подошла к этой проблеме с продуктом Quicken.

С точки зрения специалиста по персональным компьютерам, Quicken принадлежит к категории программных приложений, известных как управление финансами для домашних пользователей. Теперь этот пакет — лидер рынка. Однако было время, когда успех продукта (и компании) висел на волоске. Реакция Intuit и ее президента Скотта Кука на такую сложную ситуацию — прекрасный урок по созданию конкуренции, способной ускорить процесс преодоления пропасти.

Когда Quicken был впервые предложен рынку, лучше всех продавалась программа Managing Your Money, разработанная Эндрю Тобиасом. Как продукт она была куда более функциональной, предлагая анализ портфеля ценных бумаг и другие возможности моделирования финансов. Для финансистов-энтузиастов, создававших ранний рынок этих продуктов, это был, бесспорно, лучший выбор. Продолжая игру на этом поле, Intuit была бы обречена.

Рассматривая альтернативы, Intuit натолкнулась на очень простое предложение для домашнего пользователя — упрощение процедуры оплаты счетов. Это ценное предложение прагматичного толка: никакого прорыва вперед, просто улучшение привычной всем операции. Иными словами, возможность выйти на основной рынок.

К несчастью для Intuit, на основном рынке не существовало категории «применение компьютера для упрощения оплаты счетов». Прагматики пользовались чековыми книжками: «Большое вам спасибо, но их вполне достаточно». Как же Intuit смогла выйти на этот рынок?

Вначале нужно было найти легко управляемый рыночный сегмент. В этом случае круг поиска был четко ограничен: взрослые — домашние пользователи. Затем ключевым вопросом стали чеки: если Quicken должен стать удобнее заполнения чеков вручную, получение чеков должно быть максимально упрощено. Intuit решила сделать все за пользователя. (В результате сегодня доход от предоставления чеков — ключевой компонент бизнес-стратегии компании, маржа высокая, а торговые издержки практически нулевые.) Затем возникла третья проблема — как разместить чеки в устройстве подачи бумаги принтера, чтобы все печаталось на своих местах? Это оказалось серьезной технической проблемой, в конечном итоге потребовавшей от Intuit изобретения (впоследствии запатентованного). И после этого компания смогла предложить рынку целостный продукт.

Теперь мы подходим к созданию конкуренции. Видите, как все складывается? Рыночная альтернатива — заполнение бумажных чеков вручную, т. е. знакомая альтернатива. Мы предлагаем ускорить этот процесс и сделать его более удобным, а кроме того, предоставляем возможность контроля за личными финансами путем отслеживания расходов и значительно более организованный набор ресурсов для заполнения ежегодных налоговых деклараций. Заметьте, что в ручном заполнении чеков не было серьезных проблем, а потому путь, по которому Quicken должен был выбираться из пропасти, был весьма скользким. Но польза от Quicken выглядела убедительно, особенно в глазах домашних пользователей, которые искали способы более эффективного применения технологий. Таким образом, если вы были домашним пользователем и платили по счетам, то понимали, что Intuit хочет вас заполучить.