Провидцы, удачливы они или нет, не планируют долго засиживаться на одном месте. Они быстро поднимаются по карьерной лестнице, меняя должности и корпорации. Прагматики же склонны брать на себя долгосрочные обязательства по отношению к своей профессии и компании, в которой работают. Они крайне осторожно подходят к грандиозным планам, потому что знают — им придется жить с результатами реализации.

Теперь легко понять, почему прагматики, принимая решение о покупке, не жаждут советоваться с провидцами. Отсюда и пропасть. Ситуация еще более усложняется, когда хайтек-компания, вдохновленная маркетинговым успехом у провидцев, не задумывается об изменении подхода к продажам. Компания может трубить о своем последнем успехе на первых тестовых площадках, а прагматики хотят услышать, сколько готовых систем сдано в эксплуатацию. Или компания говорит «последнее достижение технологии», а прагматики хотят слышать «признанный в отрасли стандарт».

Проблема заключается не только в подходе к продажам и позиционировании. Главное здесь — вопрос времени. Производитель хайтек хочет (на самом деле нуждается), чтобы прагматики покупали сейчас, а прагматикам нужно (или по крайней мере хочется) подождать. Позиции и тех и других полностью оправданны. Вопрос в том, кто не выдержит первым?

В общих интересах, чтобы первыми не выдержали прагматики. Как этого добиться, обсудим в следующей части.

Пропасть по любым меркам — отвратительное место. Там вы обнаружите (если вообще обнаружите) очень мало новых клиентов — лишь тех, кто каким-то образом сполз с безопасных дорог. Смотрите-ка, она стала приютом пренеприятнейших типов — от разочарованных нынешних клиентов до безжалостных конкурентов и отвратительных инвесторов. Они сплачивают усилия в жажде истощить ресурсы молодого предприятия, пытающегося выбраться на основной рынок. Окинем быстрым взглядом эти проблемы, а когда они возникнут, мы будем начеку и во всеоружии.

Начнем с отсутствия новых покупателей. По мере того как потенциал раннего рынка провидцев истощается (для дорогих продуктов это может наступить уже после заключения первых 5-10 контрактов), а для основного рынка прагматиков технология еще слишком нова и незнакома, компания оказывается в ситуации, когда объем существующего рынка не позволяет ей оставаться на плаву. После радостей, которые приносит положительный поток денежных средств (особенно в течение нескольких месяцев после получения одного из крупных заказов на раннем рынке), наступает обратная тенденция, и предприятие ускоренными темпами устремляется в отрицательный поток денежных средств.[7] Что еще хуже, конкуренты на основном рынке, которые до этого не уделяли внимания молодому предприятию, вступающему на их территорию, осознали его присутствие, потеряли один-два крупных заказа и отдали приказ своим торговым силам нанести ответный удар.

Возможностей найти убежище почти нет. Менеджеры были бы рады сосредоточиться на существующих выгодных клиентах, оказывать им исключительную поддержку и использовать лишний год для того, чтобы облечь плотью большую часть планов провидцев. Так можно было бы не только обеспечить себе надежную базу авторитетных отзывов, но и начать процесс создания инфраструктуры вспомогательных продуктов и интерфейсов, необходимых для доведения прерывающей инновации до уровня реального решения, которое придется по душе прагматикам. К сожалению, долларов на счетах недостаточно, чтобы продержаться еще год. Да и на самом деле (что наиболее вероятно) этот год понадобится просто для выполнения обещаний, данных при заключении первой сделки. Так что работы хоть отбавляй, а денег нет как нет.

Не могут менеджеры сосредоточиться и на обслуживании раннего рынка. Несомненно, на нем еще можно продавать — все еще есть провидцы, готовые купить. Но каждый из них будет иметь собственное видение и новые требования по модификации продукта, что, в свою очередь, ляжет на плечи отдела разработок и без того заваленного работой. Более того, рано или поздно на этом раннем рынке появится другое предприятие с более инновационной технологией, с еще большими посулами. К тому моменту необходимо преодолеть пропасть и закрепиться на основном рынке, иначе вам несдобровать.

Существуют и другие опасности. Расходы на маркетинг до сего дня покрывались инвесторами либо по договору (для предприятий, финансируемых венчурным капиталом), либо на неформальном уровне (в случае разработки новых продуктов в больших корпорациях). Инвесторы стали свидетелями первых успехов и теперь хотят видеть реальные достижения согласно намеченному долгосрочному плану роста доходов. Как нам уже известно, пытаться достичь такого роста в период перехода от раннего рынка к основному, когда речь идет о преодоление пропасти, бессмысленно. Тем не менее в плане стоят ваши обязательства (без оных не было бы финансирования), а часики тикают.

По-настоящему опасный тип инвесторов — их порой называют гиенами (vulture capitalists) — стремится использовать сложный период перехода компании от раннего к основному рынку для дискредитации ее текущего руководства и занижения стоимости компании. Это делается для того, чтобы на следующем этапе финансирования иметь возможность добиться полного контроля над компанией, привести к управлению новую команду менеджеров и в худшем случае почти задаром стать владельцем ее основных технологических активов. Это чрезвычайно пагубное дело, тут не только вместе с водой выплескивают младенца, но и все человеческие ценности и прекрасные возможности летят в тартарары. Ничего не попишешь, бывает и так.

Даже инвесторов, выдвигающих разумные требования и поддерживающих вас, пугает пропасть. В лучшем случае вы просите их снизить планку своих ожиданий, когда кажется более чем естественным ее повысить. Возникает общее ощущение, что каким-то образом где-то кому-то не повезло. Возможно, инвесторы задумаются на какое-то время, но лишнего времени у вас не будет. Вам необходимо как можно скорее выйти на основной рынок, наладив долгосрочные отношения с прагматиками, — только так вам удастся сохранить контроль над ситуацией.

Вторжение на основной рынок — акт агрессии. Компании, которые уже имеют налаженные отношения с вашей целевой аудиторией, будут оказывать мощное сопротивление и сделают все, чтобы вытеснить вас с рынка. Да и сами клиенты будут относиться к вам с подозрением — ведь вы новый и непроверенный игрок. Никто не хочет вашего присутствия. Вы — захватчик.

Не время стараться всем понравиться. Опасности переходного периода ставят вас перед выбором — жизнь или смерть. Вам необходимо закрепиться на основном рынке, отбивая сопротивление. Так что, если вы собираетесь вести себя воинственно, делайте это открыто. В качестве руководства к действию возьмем события первой половины ХХ столетия — высадку союзников в Нормандии 6 июня 1944 года. Несомненно, существует множество более поздних военных побед, но эта аналогия очень точно отвечает нашим задачам.

Сравнение прямолинейно донельзя. Наша цель — вторжение на основной рынок (Европа для Эйзенхауэра), на нем на данный момент доминирует хорошо окопавшийся конкурент (державы оси «Берлин-Рим»). И чтобы наш продукт одолел этого конкурента, необходимо подготовить силы вторжения, собрав в кулак другие продукты и компании (союзников).

Наша непосредственная цель — переход от раннего рынка (Англия) к стратегическому сегменту основного рынка (побережье Нормандии). На нашем пути — пропасть (Ла-Манш). Мы как можно скорее преодолеваем пропасть силами вторжения, сосредоточив их и выбрав момент атаки (6 июня 1944 года). Как только мы вытесним конкурента с нашего нишевого целевого рынка (укрепились на побережье), мы начнем продвигаться вперед, захватывая дополнительные рыночные сегменты (области Франции) на пути к полному доминированию на рынке (освобождение Европы).