Придерживаясь нашего намерения подытоживать ключевые идеи в конце каждой главы, представляем краткий перечень тактических действий — восемь советов по управлению целостным продуктом.

1. Используйте круговою диаграмму, чтобы определить свою концепцию целостного продукта, а затем убедитесь в том, что ее все понимают. Заштрихуйте все области, ответственность за которые возьмет на себя ваша компания. Ответственность за остальные области должны взять на себя ваши партнеры или союзники.

2. Рассмотрите ваш целостный продукт — в осадке должны остаться лишь полезные вещества, так сказать СОЛЬ (Старайся Отбросить Лишнее). Тяжело управлять созданием целостного продукта, если он перегружен ненужными элементами.

3. Рассмотрите целостный продукт с точки зрения всех участников. Убедитесь в том, что каждый поставщик останется в выигрыше и что никто не получит незаслуженную долю пирога. Неравенство участников, особенно когда они вам благоволят, мгновенно сведет на нет всю деятельность по созданию целостного продукта — компании и так относятся друг к другу с подозрением, и любая ваша потачка приведет к тому, что вся схема будет восприниматься как мошенничество.

4. Развивайте отношения по созданию целостного продукта медленно, отталкиваясь от существующей степени сотрудничества и двигаясь к более формализованной программе. Не пытайтесь втиснуть сотрудничество в жесткие рамки закона, пока не появятся надежные примеры того, что каждый может получить от него выгоду, в том числе и ваши клиенты.

5. С крупными партнерами пытайтесь работать снизу вверх; с небольшими — сверху вниз. Цель в каждом случае — работать как можно ближе к фактическому источнику принятия решений.

6. Как только отношения между партнерами формализованы, рассматривайте это лишь как возможность коммуникации. Не рассчитывайте, что это будет способствовать сотрудничеству. Партнерство в конечном счете становится успешным, когда сотрудники из разных компаний понимают, что друг другу можно доверять.

7. Если вы работаете с очень крупными партнерами, сконцентрируйте вашу энергию на создании отношений на уровне региональных представительств и следите за тем, чтобы не тратить время и усилия зря на борьбу с корпоративной бюрократией. И наоборот, если вы работаете с небольшими партнерами, учитывайте ограниченность их ресурсов и делайте все возможное, чтобы оказывать им содействие в совместной работе.

8. В конце концов, не удивляйтесь, если вдруг обнаружите, что самый сложный партнер — ваша собственная компания. Если партнеры на самом деле равноправны, можете быть уверены, что кто-нибудь в вашей компании начнет настаивать, чтобы вам досталась большая часть пирога. Отстаивая свои позиции, рассматривайте ваших клиентов как самых верных и надежных союзников.

Накануне вторжения нужно перегруппироваться. Место атаки уже выбрано: это целевой сегмент рынка, мучимый проблемой, решение которой убедит клиента сделать покупку. Целостный продукт, необходимый для решения этой проблемы, уже разработан, привлечены партнеры и союзники, призванные помочь реализовать его. Главная преграда на нашем пути — конкуренты. Для того чтобы завладеть плацдармом, нужно понять, что представляют собой конкуренты, в чем заключаются их нынешние отношения с нашим целевым клиентом, и как занять выгодную позицию, чтобы выбить их с нашего целевого рыночного сегмента.

Вот, что мы имеем в виду, когда говорим о подготовке к битве. Главное правило боя заключается в том, что одна сторона всегда может победить другую — если сможет подготовиться к битве. Если мы подготовили почву, если определили критерии для победы в конкуренции, как же мы сможем проиграть? Ответ, как бы удручающе он ни звучал, заключается в том, что… сможем, если допустим ошибки. Иногда так случается, поскольку мы недооцениваем или переоцениваем свои силы или силы наших конкурентов. Но гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы.

Как далеко можно зайти, удовлетворяя потребности своих клиентов? В случае преодоления пропасти очень важный фактор для прагматичного клиента — сильная конкуренция. Если вы заинтересовали своим новым ценным предложением провидцев, конкуренция вряд ли возникнет, по крайней мере в том виде, в каком ее может оценить прагматик. Что нужно сделать? Создать ее.

В процессе жизненного цикла принятия технологии природа конкуренции заметно меняется. Эти изменения столь радикальны, что вполне реально можно сказать: в некоторых точках цикла очевидной конкуренции нет. К сожалению, где нет конкуренции, там нет рынка. Памятуя о вступлении к этой главе, нам нужно переосмыслить значимость конкуренции в контексте преодоления пропасти.

На сегодняшний момент наш опыт изучения развития ранних рынков свидетельствует, что часто источником конкуренции являются не конкурирующие продукты, а альтернативные методы работы. Сопротивление новому — инерция, обусловленная желанием сохранить статус-кво, боязнью риска или отсутствием убедительной причины для покупки. Наша цель на раннем рынке — привлечение провидцев, которые могут помочь преодолеть это сопротивление. Этим людям знакома конкуренция не понаслышке, они и в собственной компании конкурируют с прагматиками за финансирование проектов. Конкурентный подход прагматиков прост: инвестировать, последовательно решая одну техническую проблему за другой. А провидцы стремятся подобно Александру Македонскому, разрубившему гордиев узел, решить все проблемы одним — и весьма дорогостоящим — махом. Прагматики терпеливо работают над тем, чтобы все в компании знали и понимали риски и затраты, связанные с внедрением новых решений. Провидцы отвечают пламенными призывами к смелым и решительным действиям. Здесь конкуренция идет на уровне корпоративного плана действий, а не на уровне конкурирующих продуктов.

Вот как происходит конкуренция на раннем рынке. На основном рынке все иначе, отчасти потому, что провидцы предпочитают играть на рынке, который еще не стал основным. Теперь бал правят прагматики. Для прагматиков суть конкуренции заключается в сравнительной оценке продуктов и поставщиков одной категории.

Такая сравнительная оценка придает процессу покупки ощущение рациональности (что чрезвычайно важно для прагматика) — вот они, взвешенные и отмеренные факторы, которыми можно заполнить оценочную матрицу. А выводы, сделанные на основе таких матриц, в конечном счете определяют размеры и сегментацию основного рынка. И получилось, что IBM-совместимые персональные компьютеры, работающие в среде Windows, признаны лучшими для офисных задач, а за Macintosh закрепилась графика. HP 9000-й серии наилучшим образом подходят для нужд производства, рабочие станции Silicon Graphics — для редактирования видео, а Sun SPARC — для Internet-серверов. Прагматики не любят покупать, пока на рынке нет конкуренции и признанного лидера (появление и того и другого свидетельствует о зрелости рынка, его способности сформировать приемлемую инфраструктуру целостного продукта вокруг «гвоздя программы».

В общем, прагматики не хотят покупать, пока не могут сравнить. Конкуренция становится, таким образом, фундаментальным условием покупки. Так что при переходе от раннего рынка, на котором обычно конкурирующих продуктов нет, к основному рынку вам приходиться создавать конкуренцию.

Создание конкуренции представляет собой наиболее важное маркетинговое решение в битве за выход на основной рынок. Сначала нужно поместить продукт в категорию, к которой уже сложился определенный уровень доверия со стороны прагматичных покупателей. Эту категорию нужно наполнить другими достойными продуктами, в идеале теми, с которыми прагматики знакомы. В этом мире ваша цель — позиционировать свой продукт как безусловно правильный выбор.