3. Цена на основном рынке несет в себе определенное послание, которое может облегчить или усложнить продажу продукта. Поскольку единственно приемлемое для вас послание гласит, что вы — лидер рынка, цена вашего товара должна подтверждать это, однако в таком случае она попадает в зависимость от цен на сравнимые продукты из установленного набора ваших конкурентов.

4. В конечном счете, вы должны помнить, что маржа — вознаграждение канала. Поскольку преодоление пропасти оказывает дополнительное давление на канал и поскольку часто именно вы стремитесь воспользоваться правом на отношения, которые канал уже наладил с прагматичными клиентами, вы обязаны его щедро вознаграждать.

Перечень этих принципов не только завершает данную главу, но и связывает воедино главы 3–7, посвященные маркетинговой стратегии преодоления пропасти. Цель этих глав — рассмотрение системы маркетинговых подходов, которые могут оказаться полезными компаниям, решающим проблемы, связанные с преодолением пропасти. Стратегия захвата плацдарма на основном рынке призвана продемонстрировать как огромные опасности, так и невероятные возможности на этом пути. В таких ситуациях самой большой помехой эффективным действиям часто бывает непонимание верных альтернатив. Надеюсь, что в этих главах мне удалось хоть частично эту помеху устранить.

Однако надо признать, что существует более обширный круг вопросов. Если преодоление пропасти представляет собой серьезную проблему (а это действительно так), мы создаем ее сами. Проще говоря, индустрия хайтек превращает пропасть между ранним и основным рынком в значительно большую проблему, чем она должна быть. И пока мы не поймем, почему так происходит, и не перестанем усугублять ситуацию, мы никогда не справимся с пропастью.

Подумаем об этом и перейдем к заключению — «За пределами пропасти».

В последнее время очень модно рассуждать о том, как хайтек-компании могут и должны становиться организациями, ведомыми рынком. С моей точки зрения, ни о каком становлении речи не идет. Все организации являются ведомыми рынком, признают они это или нет. Феномен пропасти — быстрого ускорения темпов развития рынка, за которым наступает резкое его падение (что случается всякий раз, когда рынку предлагается прерывающая инновация), — приводит все начинающие хайтек-предприятия к кризису, поскольку им приходится оставлять позади сравнительно стабильный ранний рынок и начинать трудные поиски своего места на основном рынке. Эти рыночные силы неумолимы — они будут управлять компанией. Главный вопрос заключается в том, сможет ли руководство вовремя осознать грядущие перемены, чтобы в полной мере воспользоваться теми возможностями, которые это осознание предоставляет.

До сего момента мы рассматривали пропасть исключительно как проблему развития рынка и концентрировали все наше внимание на маркетинговых стратегиях и тактиках ее преодоления. Однако влияние пропасти выходит за пределы компетенции лишь отделов маркетинга и касается всех аспектов деятельности хайтек-предприятия. По этой причине в заключительной главе мы отойдем от маркетинга и рассмотрим, какие изменения происходят в трех других критически важных областях: финансах, организационном развитии, исследованиях и разработке. Цель обсуждения в каждом случае остается прежней — движение предприятия вперед, к основному рынку, и предотвращение падения (как это часто происходит) обратно в пропасть.

Главный урок этой главы прост: предприятие, преодолевшее пропасть, связано обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Выполнить эти обязательства, взятые второпях, когда компания просто пыталась нащупать почву на раннем рынке, часто невозможно, учитывая ту новую ситуацию, в которой компания оказалась. Иными словами, предоставление того уровня услуг и на тех условиях, которые вы пообещали, может просто уничтожить предприятие. Это означает, что очень часто одна из первых задач после преодоления пропасти заключается в разрешении противоречий, которые связаны с обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Это, в свою очередь, может повлечь за собой значительное обесценивание активов предприятия, понижение в должности сотрудников, которые не в состоянии выполнять возлагаемые на них обязательства, заметные изменения в полномочиях, связанных с будущим продукта и технологии, — и результатом всего этого, вероятно, будет горькое разочарование и затаенная обида. Короче говоря, этот период может быть действительно пренеприятным.

Первое и наилучшее решение такого типа проблем — избегать их, т. е. не брать на себя завышенных обязательств на раннем рынке. Заглядывая с самого начала вперед (пока мы еще на этапе раннего рынка), туда, куда мы должны двигаться, чтобы преодолеть кризис, связанный с пропастью, мы сможем уберечь себя от неверных решений, которые погубили так много подающих надежды хайтек-предприятий.

Позвольте мне признаться, что сделать это гораздо сложнее, чем сказать. Мне это напоминает те времена, когда я был подростком и принимал не самые лучшие решения, а мне глубокомысленно замечали, что я «прохожу такой этап». Меня раздражали такие замечания. Во-первых, они заставляли меня чувствовать себя каким-то неадекватным и куда глупее человека, который это говорил. Во-вторых, хоть я и подозревал, что в них была доля правды, для меня эта информация была совершенно бесполезна. Возможно, я и проходил какой-то этап, но, поскольку я его проходил и тем самым был обречен вести себя не совсем адекватно, какой был мне прок от знания того, что «я прохожу такой этап»? Как мог я перестать быть самим собой?

Однако это как раз то, что нужно сделать хайтек-предприятию, чтобы оставить пропасть позади. На предприятии должны прекратить «быть самими собой», т. е. должны признать тот факт, что они проходят определенный этап, и действовать, руководствуясь этим знанием.

Для того чтобы оставить пропасть позади, должен произойти процесс линьки, компания должна измениться, мы должны перерасти период прославления семейных отношений и экстравагантных индивидуальных поступков и сделать шаг вперед к плодотворной, предсказуемой, управляемой работе в команде. Это не время прекращать поиск новых путей или приносить в жертву творческий подход к делу. Однако появляется необходимость направить эту энергию на систему ценностей прагматиков, а не провидцев. Это не время забыть о дружеских отношениях и начать действовать авторитарными методами. На самом деле стиль руководства — один из очень немногих элементов, которые могут оставаться неизменными в переходный период. Однако появляется необходимость пересмотреть и переоценить навыки, интуицию и способности, которые помогли обеспечить компании лидирующие позиции на раннем рынке, в свете новых проблем, связанных с необходимостью добиться лидерства на основном рынке. И такая необходимость может стать и станет испытанием для дружеских отношений и самолюбия сотрудников.

Принципы и правила успешного управления финансовыми и организационными вопросами, а также вопросами, связанными с развитием продукта, после преодоления пропасти заметно отличаются от тех, что применялись на раннем рынке, и не все сотрудники способны адаптироваться к изменениям и принять их, а это необходимо, чтобы начать работать в новых условиях. Могу сообщить хорошую весть — в любом случае работы всем будет предостаточно. Хотя отдельные хайтек-предприятия демонстрировали за последние 10 лет весьма нестабильные показатели, общий объем доходов и уровень занятости в индустрии в целом значительно выросли. Нам всем необходимо об этом помнить, перетасовывая сотрудников в период преодоления пропасти. Наша цель — не попытки проповедовать новый стиль поведения, наша цель — создание основы для того, чтобы каждый сотрудник смог лучше понять, в какой области его усилия принесут наибольший результат, и предпринять нужные действия.

Опираясь на сказанное выше, обратим внимание на первый и наиболее важный круг решений, которые предприятия, преодолевшие пропасть, унаследовали от деятельности на раннем рынке — финансовые решения.