Операционная аналитика не может быть реализована в изолированном пространстве, поскольку она встроена в бизнес-процессы и влияет на действия широкого круга заинтересованных лиц по всей организации. В силу того, что она оказывает воздействие на столь многих людей во многих частях организации, операционную аналитику невозможно использовать в скрытом режиме.

Следовательно, в первую очередь необходимо добиться согласия и готовности всех заинтересованных лиц перейти к более интенсивному использованию аналитики. Ее должны поддерживать все, начиная с генерального директора, иначе добиться прогресса будет невероятно трудно. Корпоративной культуре следует воспринимать аналитику в качестве ключевого приоритета.

В восьмой главе мы говорили о важности того, чтобы специалисты-аналитики рассматривали себя как консультантов, наставников и инструкторов, а не приемщиков заказов. У этой темы есть и обратная сторона. Организация должна создать такую культуру, где ценится вклад специалистов-аналитиков и в которой их поощряют выступать в качестве консультантов, наставников и инструкторов. Однако аналитическая команда не сможет выполнить взятую на себя роль консультанта, если никто не прислушивается к ее рекомендациям и не придает им того значения, которого они заслуживают.

Руководители структурных подразделений компании не должны рассматривать аналитику и, шире, специалистов-аналитиков как явление, подрывающее их авторитет и независимость. Напротив, они должны рассматривать их как ценные инструменты, способствующие успеху компании. Если специалисты-аналитики помогут руководителям добиться успеха, это только повысит авторитет и независимость последних, поскольку успешным людям дают больше свободы действий.

Невозможно предоставить ценные консультацию и инструктаж тому, кто вас не слушает и не ценит ваш вклад. В этом случае советы подобны рекламному шоу, показываемому в пустой комнате. Организация должна четко установить, что аналитика и специалисты-аналитики являются ценным компонентом ее деятельности и, следовательно, должны быть частью всех важных процессов принятия решений.

Принимающие решения лица нуждаются в круге людей, которым они доверяют и которые, в свою очередь, помогают им в принятии решений. В этот круг следует пригласить и специалистов-аналитиков. Создание официально оформленной аналитической команды и назначение директора по аналитике, о чем мы говорили в восьмой главе, – два шага, способные продемонстрировать приверженность этому подходу.

Как мы выяснили в восьмой главе, недостаточно получить правильную рекомендацию, поскольку если рекомендация не выполняется, то и толку от нее не будет никакого. Если организация хочет добиться успеха с операционной аналитикой, она должна изменить поведение людей, с тем чтобы они выполняли рекомендации и решения, генерируемые операционной аналитикой. Когда сотрудникам позволяется игнорировать рекомендации или менять их по своему усмотрению, полученная аналитическая ценность очень быстро сократится. Разумеется, если в аналитическом процессе обнаруживаются ошибки, они должны быть устранены. Но людям не должно быть позволено обращаться с аналитическими рекомендациями так, как им вздумается.

Вспомните пример из первой главы касательно логистической компании, которая вкладывала много средств в уточнение своей картографической базы данных с целью крайне изощренной аналитической оптимизации ежедневных маршрутов для водителей службы доставки. Естественно, это вызвало сопротивление со стороны водителей, поскольку их действия взяли под контроль. Чтобы преодолеть это сопротивление, компания прибегла к методу игрофикации{88}. Другими словами, она превратила соблюдение рекомендаций в игру.

Вместо приказания: «Вы обязаны ехать по этому маршруту, потому что так сказал компьютер!», компания использовала более мягкий подход и придумала игру, которая апеллировала к самолюбию водителя. Его спрашивали: «Вы можете победить компьютер?» Поначалу водителям разрешалось отклоняться от рекомендаций, если они считали, что знают лучший маршрут. Данные о том, как срабатывали корректировки, затем включались в алгоритмы оптимизации.

Мой знакомый из этой компании по секрету рассказал мне об одном водителе, который проезжал в среднем 240 километров в день, в то время как первоначально компьютер рекомендовал 225 километров в день. Тогда водитель заявил, что компьютер ничего не понимает, а сам он сможет сократить свой пробег до 215 километров в день. Затем компьютер обновил свои рекомендации до 210 километров в день. Тогда водитель снова обвинил компьютер в некомпетентности и уменьшил свой пробег до 200 километров в день. В конце концов, водитель торжествовал, поскольку компьютер всякий раз ему проигрывал. Как бы там ни было, дневной пробег сократился со 240 до 200 километров в день.

Для компании совершенно не важно, понимал ли водитель, что действует под влиянием аналитики, или не понимал. Главное, что он изменил свое поведение, а пробег сократился. Польстив самолюбию водителя и превратив аналитический процесс в игру, компания сумела обернуть сопротивление себе на благо.

Как показывает предыдущий пример, организация должна быть готова к тому, что люди, на которых будет воздействовать операционная аналитика, проявят недовольство предполагаемым покушением на их авторитет и независимость. Разумеется, так отреагируют не все, но безопаснее предположить, что многие, естественно, взбунтуются против системы, подразумевающей, что они все время принимают неправильные решения. Организация должна дать четко понять, что операционная аналитика внедряется вовсе не потому, что люди поступают неправильно, а для того чтобы помочь им выполнять свои обязанности лучше и эффективнее. Такое отношение должно стать частью корпоративной культуры. Правильный подход, например с использованием игрофикации, поможет привести сопротивление к позитивному исходу.

Давайте посмотрим правде в глаза. Если компания успешна, это означает, что ее сотрудники принимают правильные решения, видимо, гораздо чаще, чем неправильные. Операционная же аналитика имеет дело с исключениями, когда кажущееся правильным решение на деле таковым не является. Если она поможет организации хотя бы ненамного повысить эффективность на уровне всех своих сотрудников, всех бизнес-единиц и всех продуктов, то в совокупности это выльется в значительную финансовую отдачу.

Объясните сотрудникам, что операционно-аналитический процесс, принимающий за них некоторые решения, позволяет высвободить время для того, чтобы они сосредоточились на тех решениях и видах деятельности, которые не так просто автоматизировать. Операционная аналитика дает возможность сотрудникам заняться более сложными, требующими интенсивных размышлений задачами, вместо того чтобы тратить время на рутинные вопросы. Это позволит сделать их работу менее утомительной и значительно ускорить принятие многих решений благодаря автоматизированным операционным процессам.