Одно из важнейших преимуществ гибридной модели состоит в том, что она позволяет создавать ценности. Для иллюстрации давайте рассмотрим пример с гостиничной компанией, имеющей четыре разных гостиничных бренда. Каждый бренд будет финансировать и поддерживать только ту аналитику, что окупается в его рамках. Помимо того можно выполнять аналитику по всем брендам, которая может приобрести огромную ценность на корпоративном уровне. Возможна и аналитика, способная помочь каждому отдельному бренду, но ее осуществление на уровне отдельных брендов себя не окупит. В таких ситуациях на помощь может прийти центральная аналитическая команда. Например, если на уровне отдельного бренда доходность от нового аналитического процесса составляет всего половину от стоимости его внедрения, то ни один бренд не станет это оплачивать. Но если корпоративная команда спонсирует данный процесс и внедрит его во всех четырех брендах, то при той же 50 %-ной доходности, но увеличенной в четыре раза, процесс однозначно станет рентабельным.

Если компания создает аналитическую службу, кто-то должен ею руководить. Хороший вариант – создать должность директора по аналитике или похожую руководящую должность, например вице-президента по аналитике{83}. В компании обязательно должен быть руководитель высшего уровня, который непосредственно отвечает за всю аналитику. Спросите у людей в любой компании, кто отвечает за финансы, и вам сразу же укажут на финансового директора. Спросите, кто отвечает за маркетинг, и вам укажут на директора по маркетингу. Но спросите, кто отвечает за аналитику, и на вас посмотрят с недоумением, либо дадут самые разные ответы. Так не должно быть.

Помню, когда я только начинал свою карьеру, велись споры о том, нужна ли в компаниях должность директора по информационным технологиям. Сегодня почти во всех компаниях такая должность имеется. Очевидно, что ИТ-директора доказали свою необходимость. Теперь люди задаются вопросом, нужна ли в компаниях должность директора по аналитике. В ближайшие годы мы увидим, как она будет все более распространяться и, возможно, станет такой же типичной, как и должность ИТ-директора. Первое мероприятие, предназначенное специально для директоров по аналитике, о котором я знаю, было организовано летом 2013 г. Международным институтом аналитики. Оно собрало более 200 участников! Хотя не все они были директорами по аналитике, но всех их интересовала эта концепция. И я, и мои коллеги по институту были приятно удивлены таким возросшим интересом.

В идеале руководители аналитической команды любого звена должны разбираться в аналитике и иметь практический опыт работы в этой области. В частности, менеджеры на одном или двух первых уровнях руководящие работой рядовых аналитиков, должны хорошо понимать, как действует аналитика и как создаются аналитические процессы. Без такого багажа знаний и опыта менеджеры не смогут эффективно руководить аналитической командой и задавать ей правильное направление. Это особенно верно при вступлении в новые области, такие как операционная аналитика.

На более высоких уровнях управленческой цепочки руководители могут не быть хорошо обученными профессионалами, но должны хорошо разбираться хотя бы в основах аналитики. Не менее важно, чтобы руководители высшего уровня были способны успешно разрешать вопросы, связанные с ведомственной политикой и корпоративной культурой, которые неизменно возникают при внедрении операционной аналитики. Более подробно мы обсудим такие вопросы в девятой главе. Для того чтобы необходимые изменения позволили аналитикам привносить ценности в любую организацию, необходима поддержка не только от директора по аналитике, но и от генерального директора и всей руководящей команды. Директор по аналитике должен воплощать в своем лице аналитику для всей компании и принимать участие в разработке всех важных инициатив. Такое позиционирование ознаменует принятие аналитики в качестве коренного стратегического компонента деятельности компании.

Еще одна должность, приобретающая сегодня все большее значение, – это директор по данным. Меня часто спрашивают, чем отличается директор по аналитике от директора по данным. Это одно и то же? Нет. Однако, исходя из тех должностных инструкций, которые я видел, многие компании по невнимательности объединяют эти две должности в одну и используют для ее наименования любое из двух названий.

Как видно из таблицы 8.1, директор по данным связан со сферой информационных технологий и, как правило, отчитывается перед ИТ-директором. Директор по данным отвечает за сбор данных, управление данными и обеспечение доступности данных для анализа посредством инфраструктуры и инструментов. Директор же по аналитике обычно отчитывается перед руководителями бизнеса. При наличии доступных для анализа данных он сосредоточивается на том, какой следует провести анализ, как его можно развернуть и превратить в операционный и как при помощи аналитики извлечь ценности для бизнеса. Функции директора по аналитике и директора по данным сходятся в точке доступности данных.

Очевидно, что эти два руководителя должны работать в очень тесном сотрудничестве друг с другом, и их судьбы крепко переплетены. Именно они обеспечивают наиболее прочную связь между ИТ-сектором и бизнес-сектором компании, и тем самым обречены на партнерство. Теоретически возможно, особенно в небольших организациях, совмещение должностей директора по аналитике и директора по данным. Однако важно понимать различия между их обязанностями. Как я уже говорил, мне доводилось видеть должностные инструкции, где путались названия этих должностей и вменяемые им обязанности. Компании же должны четко понимать, кто именно им нужен, поскольку на эти должности, как правило, претендуют люди с разным образованием и разным опытом работы.

До сих пор мы обсуждали аналитическую команду так, как если бы она состояла только из штатных специалистов-аналитиков. Однако существуют и другие варианты организации команд, которые стоят того, чтобы их рассмотреть. Например, для оказания максимального воздействия аналитической команде могут потребоваться дополнительные наборы навыков. Руководствуясь этим соображением, некоторые компании существенно расширяют поле деятельности своих аналитических команд. В 2012 г. я посетил крупного европейского оператора мобильной связи. Эта компания пришла к выводу, что для поддержки ее действий в области маркетинга и обслуживания клиентов требуется много аналитики, начиная с глубокого анализа данных и заканчивая отчетностью. В результате она решила создать кросс-функциональную аналитическую команду.

Команда подчинялась одному из топ-менеджеров, а входили в нее не только аналитики, но и другие специалисты, необходимые для обеспечения требуемых аналитических процессов. В частности, бизнес-аналитики, отвечавшие за создание отчетности на основе аналитических процессов. А поскольку команде передали базовые системы, используемые для аналитики, то в нее также входили администраторы баз данных и системные администраторы, которые обычно относятся к ИТ-отделам.