Одна из причин, почему люди не любят начинать с малого, вызвана так называемым эффектом якорения, о котором я впервые узнал из книги Дэна Ариели «Предсказуемая иррациональность»{40} (Predictably Irrational)[3]. Чтобы проиллюстрировать эту концепцию, приведу следующий пример. Представьте себе комнату, полную людей. Я вывожу половину из них в холл и сообщаю им, что сегодня собираюсь пригласить на обед 10 человек, после чего возвращаю их в комнату. Затем вывожу в холл другую половину и говорю им, что сегодня после обеда поеду в аэропорт, где помимо меня будет находиться еще 10 000 человек. Когда все возвращаются в комнату, я ставлю на стол банку с леденцами и прошу присутствующих угадать их количество. Вот здесь и начинается самое интересное.

Те, кто услышал от меня цифру 10, называют в среднем более низкие цифры, чем те, кто услышал от меня цифру 10 000. Это никак не связано с реальным количеством леденцов в банке. Причина в том, что сознание людей «заякорилось» на услышанной ими цифре 10 или 10 000. В результате люди из первой группы начинают с цифры 10 и постепенно движутся в сторону увеличения, пока не придут к тому числу, которое кажется им соответствующим количеству леденцов в банке. А люди из второй группы начинают с 10 000 и движутся в сторону уменьшения. Такой психологический трюк разыгрывает с нами наше сознание.

То же самое происходит с большими данными и операционной аналитикой. Эти термины звучат устрашающе. Наш разум сосредоточивается на большой, сложной, масштабной аналитике. В результате, когда мы задумываемся о том, с чего начать, наш разум склонен выбирать очень сложные и очень трудные пути. Мы стремимся сразу же достичь конечного состояния, вместо того чтобы сосредоточиться на первых шагах, которые приведут к этому состоянию.

Здесь крайне важно видеть перспективу. Нам не нужны все данные за все годы эксплуатации по каждому элементу оборудования, чтобы определить возможности предупредительного техобслуживания. Что нам нужно, так это достаточное количество данных за достаточный период времени по достаточному количеству элементов оборудования, чтобы выявить шаблоны и оценить общую амплитуду этих возможностей. Вместо того чтобы начинать с масштабного проекта, начните с пилотного или проверьте концепцию на подмножестве данных. Это позволит вам доказать, что идея жизнеспособна и может принести доход. Одновременно выстраивайте окончательный бизнес-кейс по мере того, как будете узнавать о действиях, которые нужны для создания окончательного операционного процесса, и о проблемах с данными и процессом, которые придется принять во внимание. Все это поможет вам разработать грамотное инвестиционное предложение. Используйте результаты пилотного проекта для обоснования более крупных инвестиций. Только не позволяйте своему разуму попасть в ловушку якорения на чем-то очень масштабном.

При вступлении в новые области, такие как большие данные и операционная аналитика, вам придется столкнуться с гораздо большим количеством неведомого, чем при развитии бизнес-кейса. Кроме того, при реализации новой инициативы в масштабах операционной аналитики вам придется опираться на множество предположений. Они включают как очевидные, например насколько хорошо будет работать аналитика или насколько точными будут данные, так и менее очевидные, например насколько эффективно результаты аналитики будут внедрены в деятельность организации и восприняты ею. Скажем, если степень сопротивления на уровне корпоративной культуры окажется выше или ниже, чем вы предполагали, это может значительно сказаться на конечном воздействии операционной аналитики.

Вспомните, как в первой главе мы обсуждали пример использования сложной аналитики с целью оптимизации ежедневных маршрутов для водителей. Если водители примут эти изменения и скорректируют свои привычные маршруты, чтобы экономить несколько миль ежедневно, то отдача будет весомой. Но если водители станут сопротивляться и выполнять лишь небольшую часть рекомендаций, то отдача будет гораздо меньше возможной. Заметьте, что отсутствие воздействия никак не связано с мощностью, точностью и потенциалом собственно аналитического процесса. Просто водители решили не пользоваться рекомендациями. Это уже вопрос соблюдения корпоративной культуры. Подробнее мы обсудим его в девятой главе.

Очень важно, чтобы организация понимала все предположения, на которые ей приходится опираться, и учитывала все риски, которые могут не поддаваться количественной оценке или плохо определяться. В такой новой области, как операционная аналитика, зачастую невозможно оценить все предположения с такой же точностью, как в других бизнес-кейсах. Во многих бизнес-кейсах за основу берется типичная ситуация, с которой уже не раз сталкивались в прошлом и которая поэтому хорошо понятна. Например, представьте, что вам нужно разработать предложение о вложении инвестиций в новый производственный процесс, предназначенный для производства 50-й по счету модификации какого-либо продукта. В этом случае вы будете вполне уверены в предположениях о том, как будет работать оборудование, насколько стабильно станет функционировать производственная линия и как персонал адаптируется к новому процессу. Ведь в прошлом то же самое было проделано уже 49 раз.

Новые же и инновационные идеи всегда характеризуются повышенной неопределенностью. Поэтому бывает трудно убеждать организацию принять некоторые не очень определенные предположения. Одни руководители заявляют, что не видят опасности в том, что организация плохо воспринимает и принимает новый процесс. Другие, более агрессивные, будут утверждать, что сотрудники примут новый процесс полностью. Как вам преодолеть такое расхождение во мнениях и получить одобрение?

Один из способов – показать, что широкий диапазон разумных предположений указывает в одном направлении, т. е. инвестирование будет умным ходом. Даже если неопределенность не удастся устранить полностью, докажите, что ее влияние не создаст проблем. Если одного руководителя устраивает степень согласия на уровне 80 %, а другого – на уровне 50 %, но при обоих этих допущениях будет достижим положительный эффект, то руководители могут остаться при своих взглядах и не согласовывать расхождение в предположениях, а спокойно двигаться дальше. Со временем, чем больше организация будет использовать аналитику, тем легче будет руководителям совершать своего рода прыжок веры. Людям легче принять некоторую неопределенность, если они уже сталкивались с подобной ей в прошлом, когда все сработало превосходно.

Когда организация планирует инвестиции в аналитику, необходимо просеять все возможные варианты применения аналитики и решить, на которых нужно сосредоточиться. Даже если организация составила список из 100 сильных операционно-аналитических процессов, которые ей хотелось бы внедрить в текущем году, то сделать это будет попросту невозможно. Поэтому необходимо расставить приоритеты и сократить список до такого количества, которым можно управлять с учетом изменения бизнес-процессов и наличия ресурсов. Невозможно осуществить все и сразу.

Попробуйте раз в квартал или в год организовать сбор предложений от рабочих групп и аналитических команд о возможностях, ради которых стоит создавать кейсы. Собрав все великие идеи, садитесь за стол переговоров и начинайте их просеивать. Задайте следующие вопросы: