Разница между сосредоточением внимания либо на технологиях, либо на бизнесе отражает разницу между обоснованием либо затрат, либо инвестиций. В большинстве организаций гораздо проще заинтересовать людей бизнес-кейсом, который позволяет решить конкретный набор деловых проблем, чем бизнес-кейсом, который позволяет решить конкретный набор технических проблем. Я не понимаю, почему так много организаций продает услуги по приобретению данных или технологий, а не решения проблем. Давайте рассмотрим две гипотетические дискуссии, чтобы проиллюстрировать разницу между этими подходами.

В первом случае вице-президент по информационным технологиям крупной энергетической компании в одиночку приходит на заседание ее правления и говорит: «Нам необходимо организовать сбор сенсорных данных в нашей инфраструктуре умных электросетей. Это обойдется нам в несколько миллионов долларов. Все наши бизнес-партнеры запрашивают эти данные и готовы частично профинансировать проект. Таким образом, мы можем покрыть все расходы на сбор и хранение данных за счет предлагаемых ими средств с небольшим добавлением наших пошаговых инвестиций в ИТ».

Во втором случае вице-президент по ИТ приходит на заседание комитета вместе с партнером по бизнесу, также в ранге вице-президента. Совместно они сообщают следующее: «Мы собираемся сделать так, чтобы наши существующие мощности могли удовлетворять спрос потребителей в течение следующих пяти лет, что позволит нам отсрочить строительство нескольких новых электростанций. Мы планируем добиться этого, стимулируя клиентов изменить свои привычные модели потребления, чтобы мы могли снизить уровни пикового спроса путем анализа сенсорных данных от наших умных электросетей. Разумеется, сбор, хранение и анализ этих данных обойдутся нам в несколько миллионов долларов. Но эти расходы будут с лихвой компенсированы теми десятками миллионов долларов, которые, как мы установили, можно сэкономить за счет отсрочки строительства новых электростанций. К тому же мы сможем выполнить много другой аналитики, как только получим данные от умных электросетей».

Первое предложение свелось к затратам и данным, исходило из интересов ИТ-службы и не очень убеждало, несмотря на обещание покрыть расходы. Второе предложение исходило из интересов бизнеса при поддержке ИТ-службы и сосредоточивалось на экономической ценности сбора данных, а не на затратах. Как вы думаете, какое предложение руководство компании сочтет более привлекательным?

Предыдущие примеры иллюстрируют два подхода к запросу на финансирование. Главное различие между ними состоит в том, что первый просто пытается оправдать себя, делая акцент на нейтральных затратах, тогда как второй стремится извлечь значительную экономическую выгоду. К сожалению, многие заявки на инвестирование, связанные с аналитикой и технологиями, уделяют слишком большое внимание затратам и способам компенсации этих затрат. Полезнее же затраты просто представить в качестве части высокоэффективного решения, как это показано в таблице 4.1.

Отчасти такой акцент на затратах объясняется тем, что в прошлом инвестиции в технологии было принято обосновывать именно таким образом. Эти инвестиции нередко включали в себя огромную предоплату, которой обременяли широкий спектр производств, способных со временем компенсировать затраты. Например, в связи с огромной стоимостью больших ЭВМ в 1980-е гг. инвестиции в них ни за что бы не получили одобрения только ради удовлетворения нескольких аналитических потребностей. Для обоснования такой покупки ЭВМ должна была удовлетворять широкий спектр потребностей в масштабах всей организации.

Сегодня же инструменты и технологии зачастую относительно недороги, так что можно обойтись скромными инвестициями. Выгоды, достигнутые благодаря начальным инвестициям и начальному внедрению аналитики, могут быть использованы для того, чтобы обосновать дальнейшее финансирование. Инвестиции в аналитику больше не превращаются для организации в масштабные затраты, неподъемные для бизнеса. Благодаря сегодняшней гибкой структуре затрат нередко можно начать внедрение аналитики в гораздо меньшем масштабе, и зачастую на уровне бизнес-подразделения вполне можно выполнить простой анализ рентабельности.

Захватывающие новые концепции обычно привлекают больше внимания, чем улучшения уже существующих концепций. Это же верно и в случае аналитики. Если новые данные и новая аналитика могут быть использованы для решения новых проблем, будет гораздо легче привлечь внимание к бизнес-кейсу. Решение новых проблем при помощи новых данных зачастую обещает более весомую финансовую отдачу, чем при простом приспособлении существующих аналитических процессов к решению существующих проблем. Вместе с тем нередко можно разработать план, который предусматривает как краткосрочные поэтапные улучшения, так и долгосрочную конкурентную дифференциацию. Такая ситуация особенно благоприятна, поскольку обещает быстрый и наглядный прогресс в ходе достижения крупных долгосрочных преимуществ. Это будет победа сразу в двух измерениях.

Отметим одну из самых замечательных особенностей, связанных с появлением больших данных (см. вторую главу) и Аналитики 3.0 (см. первую главу), – возможности для применения аналитики расширяются и намного превзошли те, что были еще несколько лет назад. Обязательно отразите это при разработке своего бизнес-плана. Вдохновляющий мир больших данных и операционной аналитики открывает перед организациями широкие возможности для того, чтобы сосредоточиться на конкурентной дифференциации, и в то же время вносить поэтапные улучшения в существующие аналитические процессы. Как мы уже убедились, собираемым данным очень часто можно найти самое разное применение. Это означает, что, даже если кейс создан для решения одной-двух конкретных бизнес-проблем, в нем необходимо упомянуть и грядущие выгоды, которые могут появиться и в других областях, даже если пока что они расплывчаты и неопределенны. Процесс поиска новых ценностей называют еще «разговором с данными». Такой «разговор» способен привести к новым знаниям, идеям – и прибылям.

Давайте рассмотрим следующий пример. Не будет ли интересно ресторанам или магазинам розничной торговли узнать, сколько людей посещают их каждый день и что это за люди? Могу побиться об заклад, что будет интересно, а помогут им данные о местоположении абонентов, создаваемые мобильными телефонами. Если провайдер сотовой связи хочет окупить затраты на хранение в операционных целях детализированных данных о местоположении абонентов, он может рассмотреть и такие альтернативные варианты их применения, как предоставление магазинам и ресторанам информации о потоке посетителей. Провайдер может даже взымать плату с ретейлеров за информацию о том, сколько человек ежедневно проходят или проезжают мимо их магазинов.

Путем сопоставления данных о местоположении с демографическими данными и данными об использовании мобильных телефонов можно предоставлять подобную информацию и с разбивкой людей по категориям. Предложение такой аналитической услуги может стать для провайдера конкурентной дифференциацией, создать новый поток доходности и окупить затраты на сбор для себя операционных данных. Обратите внимание на то, что я не предлагаю провайдерам разглашать любую информацию о любом индивидуальном абоненте. Это было бы нарушением неприкосновенности частной жизни, о чем мы подробно поговорим в шестой главе. Провайдер будет предоставлять агрегированные сведения, например такие: ежедневно мимо дома № 124 на Мейн-стрит в среднем проходят 200 человек, из которых 30 % имеют годовой доход свыше $100 000.