Идея заключалась в том, чтобы предоставить команде контроль над всеми ресурсами, необходимыми ей для успеха, и наделить ее не только ответственностью, но и полномочиями. В дополнение к ответственности за выполнение аналитики команда получила полное право производить любые операции в рамках всего аналитического цикла. Это позволило полностью устранить бюрократические препоны и внутриведомственные дрязги и сосредоточить все усилия на удовлетворении аналитических потребностей организации.

Таким образом, многопрофильная, кросс-функциональная команда может быть очень перспективной моделью. Со временем такая модель станет более распространенной, чем сегодня. Однако по сравнению с командой, составленной в основном из специалистов-аналитиков, такая модель является более сложной для реализации и требует более зрелого подхода. Поэтому большинство компаний начинают с создания базовой аналитической команды и затем расширяют сферу ее компетенций.

После того как аналитическая команда укомплектована специалистами и организована, необходимо наладить ее работу таким образом, чтобы она оказывала максимальное влияние. Это связано как непосредственно с аналитическим процессом, так и с тактическими и организационными моментами. В этом разделе мы рассмотрим несколько ключевых подходов, которые помогут обеспечить эффективность аналитической команды.

У меня часто спрашивают, можно ли передать аналитику на аутсорсинг, если у организации нет аналитических компетенций. И если можно, то как следует использовать внешние ресурсы. Действительно, привлечение внешних ресурсов может повысить эффективность, поскольку сторонние специалисты способны привнести с собой новые перспективы и экспертные знания в те области, где позиции организации непрочны. Тем не менее, хотя внешние ресурсы могут закрыть пробелы на краткий срок, передача на аутсорсинг всех аспектов аналитики не должна превращаться в долгосрочный план.

Организация может надолго передать на аутсорсинг непосредственное выполнение аналитики, однако за стратегии, разработку и планирование своих аналитических инициатив должна отвечать сама. На старте вполне допустимо привлечь внешних консультантов, чтобы они помогли с разработкой первоначальной стратегии и нескольких начальных аналитических процессов. Главное, чтобы контракт с консультантами четко прописывал, что все знания, аналитические алгоритмы и коды будут полностью переданы заказчику. По мере выстраивания процессов организация должна вникать во все, что и почему делают консультанты, должна владеть всеми созданными аналитическими процессами и в конечном итоге принять на себя руководство ими.

Контроль над аналитической стратегией и разработкой процессов крайне важен. Если аналитика призвана стать коренным стратегическим компонентом деятельности компании, последняя должна понимать, что происходит и почему. Производители хай-тека никогда не передают на аутсорсинг планирование и разработку новых продуктов, поскольку это имеет слишком большое стратегическое значение для их бизнеса. Во многих случаях они передают на аутсорсинг непосредственно производственный процесс, но это легко сделать, когда у вас есть стратегия и дизайн. Например, хотя Apple перевела производство своих iPhone за рубеж, но разработка новых моделей осуществляется в стенах корпоративной штаб-квартиры. На любом iPhone или iPad указано: «Разработано в Apple, Калифорния, собрано в Китае». Точно так же вся аналитика должна разрабатываться внутри организации.

Еще одна хорошая аналогия – проектирование и строительство дома. Вы же хотите непосредственно участвовать в разработке проекта своего дома. Хотите сами принимать решения о том, где какие комнаты будут расположены, как будет организовано освещение и т. д. После того как все эти детали определены, любой опытный подрядчик сможет повесить гипсокартон или уложить черепицу. Аналогичным образом вы должны разработать схему операционно-аналитического процесса, определить, как он станет работать, как будет интегрирован с другими приложениями и какие именно аналитические методы будут использоваться. После этого вы можете нанять внешнего подрядчика для выполнения программирования и тестирования. Насколько вы разбираетесь в том, что и почему он будет программировать, настолько вы сможете гарантировать, что все делается правильно.

Если аналитическая команда хочет увеличить свое влияние и авторитет, она должна понимать, что завершение анализа – всего лишь первый шаг на пути к успеху. Вы можете положить на стол генеральному директору отчет об обнаружении возможности заработать миллиард долларов, но если не будет не предпринято никаких дальнейших действий, не прибавится и ценности. Аналитики обычно стремятся сразу же переключиться на новый интересный проект вместо того, чтобы довести до конца те проекты, которые они считают «завершенными». А вот успешная аналитическая команда ведет рабочий процесс до полного завершения проектов и своим сотрудникам даст четко понять, что они должны довести дело до конца. Далее мы рассмотрим несколько задач, обязательных для решения, помимо получения результатов анализа.

Во-первых, это маркетинг и связи с общественностью (PR). Весомым компонентом работы аналитической команды являются действия в сфере маркетинга и PR с целью влиться в коллектив организации и довести до сведения прочих ее сотрудников полученные результаты и возможности применения этих результатов. Команда должна всем дать понять, что обнаружила потрясающую возможность, и объяснить, почему эта возможность так важна для бизнеса и какое воздействие способен оказать проведенный анализ.

В некоторых случаях маркетинг и PR могут выходить за рамки организации в публичное пространство. Возьмем такие популярные веб-сайты, как Amazon или Netflix. В этих компаниях пропагандируют значимость новых механизмов рекомендации не только в своих стенах, но и выходят на публику, приглашая пользователей зайти на сайты и убедиться, как усовершенствованные механизмы рекомендаций улучшают восприятие. Когда аналитика является ключевым компонентом бизнеса и конкурентоспособным дифференциатором, клиенты будут ожидать появления следующих новшеств.

Вторая область, которая требует внимания, – это разработка плана текущей поддержки процесса. В традиционной пакетной аналитике поддержка аналитического процесса была довольно простым делом. Если я разрабатывал процесс, то и пользовался им. Если он ломался, я его исправлял. Если мне задавали вопрос, я на него отвечал. Поскольку процесс запускался нерегулярно, такая модель поддержки была вполне работоспособной, хотя и неидеальной. С операционной аналитикой такая модель не сработает, поскольку в этом случае аналитический процесс глубоко внедрен в операционные системы и используется широким кругом приложений и сотрудников, обслуживающих клиентов.