Слияния, приобретения и стратегические альянсы компании. Корпорации, составляющие центральный узел крупных сетей, используют разнообразные стратегии для того, чтобы управлять потенциально губительной для них конкуренцией между собой. Одна из них — это объединяться через слияния или приобретения. Другая — создавать стратегические альянсы, посредством которых они могут делиться технологией, производственными помещениями и рынками, совместно проводить исследовательскую работу.
Спаянность и моральный духе штаб-квартире. Значительное внимание уделяется поддержанию условий, которые способствуют установлению высокого морального духа и эффективной, спаянной работы персонала центра.
Такое реструктурирование создает двухъярусную, или двойную, систему занятости. Служащие, выполняющие свои функции в штаб-квартире центральной корпорации, получают хорошую компенсацию за труд, все привилегии и приятные условия работы. Периферийные функции — переданные на откуп или подчиненным подразделениям внутри корпорации, или внешним поставщикам, зависящим от бизнеса фирмы, — выполняются низкооплачиваемыми, часто временными или работающими неполный рабочий день «вспомогательными» служащими, которые не получают почти никаких льгот и перед которыми компания не несет никаких обязательств.
Эти два яруса сильно различаются и в отношении давления конкуренции. Существует значительное, хотя и дающееся нелегко, сотрудничество между корпорациями, которые контролируют центральные узлы крупных сетей, чтобы поддерживать свой коллективный монопольный контроль над рынками и технологией. Периферийные подразделения, даже те, что остаются в составе фирмы, функционируют как независимые небольшие подрядные фирмы, жестко конкурирующие между собой за продолжение деловых отношений с фирмой. Они, таким образом, вынуждены максимально сокращать собственные издержки. Эта двойная структура в большой мере объясняет увеличение разрыва в доходах, которое наблюдается в США и других странах.
По мнению Харрисона, «именно стратегическое сокращение крупных фирм в размерах ведет в настоящее время к уменьшению средней величины деловых предприятий, а не какой-то впечатляющий рост доли малых фирм как таковой» . В Соединенных Штатах 1 000 крупнейших компаний обеспечивает 60% валового национального продукта (ВНП), а остальная часть продукции приходится на 11 млн. мелких предприятий . Процесс передачи подрядных работ на сторону, безусловно, создает новые возможности для малых фирм, но власть остается там, где она была всегда — у корпоративных гигантов. Не имея самостоятельного выхода на рынок, более мелкие фирмы-сателлиты центральных корпораций функционируют скорее как зависимые придатки, чем как независимые фирмы.
Властные отношения между компаниями центра и периферии удивительно напоминают отношения, существовавшие между центральными и периферийными странами во времена колониальных империй. Ведущие игроки в обеих системах захватывают ресурсы и прибыли игроков периферии, чтобы поддерживать центр в состоянии относительного изобилия. Игроки центра могут протянуть руку и вобрать в себя периферийных игроков, например в случаях, когда центральные корпорации выкупают более мелкие фирмы, контролирующие многообещающие технологии или выгодные рынки. Колониальные государства так же искусно создавали удобные им союзы, чтобы управлять нередко разрушительной конкуренцией между собой — примерно так как в наше время создают стратегические альянсы центральные корпорации. Деспотизм государственного колониализма очень хорошо служил небольшой части населения земного шара. Для остальных он означал катастрофу. Современный корпоративный колониализм почти не отличается от старого.
Мы являемся, таким образом, свидетелями парадоксальной ситуации, когда крупнейшие корпорации мира, бесцеремонно увольняя образованных, преданных и трудолюбивых служащих, увеличивают свою экономическую власть. В периоде 1980 по 1993 год 500 наиболее преуспевающих промышленных фирм из списка «Форчун» ликвидировали почти 4,4 млн. рабочих мест, более четверти всех, которые они ранее предлагали. В течение того же периода их продажи возросли в 1,4 раза, а их активы в 2,3 раза. Среднее годовое вознаграждение главного управляющего делами в самых больших корпорациях увеличилось в 6,1 раза и составило 3,8 млн. долл. .
Хотя для некоторых компаний сокращение в размерах явилось неизбежной мерой, связанной с ухудшением рынков и ослаблением руководства, другие компании сокращали свои размеры, находясь в сильной позиции. «Джи-Ти-И» объявила 13 января 1994 года о своих планах сократить более 17 000 служащих в условиях надежного рынка и устойчивого роста доходов от операций. Другие компании, успешно расширяющие свою деятельность на рынках и повышающие свои прибыли, объявили о значительном сокращении рабочей силы в конце 1993 или начале 1994 года: «Жиллетт» (2000 служащих), «Арко» (1300), «Пасифик телесис» (10 000) и «Ксерокс» (10 000). Некоторые основательно сокращали фонд заработной платы. Другие сокращения были частью сдвигов в структуре капитала в сторону внешних источников. Во многих случаях сокращения стали возможны благодаря новым технологиям. Значительное сокращение числа рабочих мест часто сопутствует слияниям или поглощениям компаний, что обычно имеет целью укрепить и консолидировать долю рынка, сокращая при этом затраты, связанные с рабочей силой. После слияния в 1984 году компаний «Шеврон» и «Галф», «Шеврон» сократила общую численность работников наполовину, оставив около 50 000.В 1992-1993 годах она сократила еще 6500 служащих .
«Дженерал электрик» за одиннадцать лет уволила 100 000 человек, доведя общую численность работников к 1992 году до 268 000. За тот же период ее продажи выросли с 27 до 62 млрд., а чистый доход с 1,5 до 4,7 млрд долл. . «Дженерал электрик» уменьшилась лишь по количеству служащих, получавших выгоду от ее роста по доходам и рыночной доле. Она уменьшила главным образом свои обязательства по обеспечению производительной и хорошо оплачиваемой работой 100 000 человек и их семьи. Она не уменьшила свою техническую, финансовую или рыночную мощь.
Наряду с этой перестроечной драмой мы видим, как вторая драма разыгрывается между гигантскими компаниями-производителями и гигантами розничной торговли в схватке законтроль над ключевыми позициями в отраслях. Возрастающий успех гигантов розничной торговли проявляется в росте уровня банкротств среди розничных торговцев США. С 1991 года темп банкротства среди торгово-розничных фирм составил свыше 17 000 в год, тогда как в 1989 году число банкротств составляло примерно 11 000. Многие из них были вытеснены из бизнеса мегаторговцами . Журнал «Бизнес уик» пишет:
Громадная консолидация розничной торговли в США породила гигантских «розничных воротил», которые пользуются изощренными методами управ^іения запасами товаров, точно рассчитанным подбором и, самое главное, конкурентным ценообразованием, чтобы сталкивать более слабых игроков и притягивать к себе больше денег рядовых покупателей. Они указывают даже самым могущественным производителям, какие товары изготавливать, каких цветов и размеров, сколько и когда отправлять... Разумеется, возглавляет эту стаю сеть магазинов «Уол-март». Розничный торговец № 1 США в этом году, как ожидается, вырастет на 25%; продаэки возрастут примерно до 55 мрд. долл., и это в то время, когда розничные торговцы в целом, если повезет, увеличат продажи на 4% .
Когда «Уол-март» растет со скоростью 25% в отрасли, растущей со скоростью не более 4%, очевидно, что рост этой фирмы происходит за счет соперников, не обладзющих сопоставимой пробивной силой. Особенно сильно пострадали небольшие фирмы розничной торговли, которые раньше составляли коммерческое ядро большинства городов, больших и малых, и были крупными работодателями. Есть прогноз, что розничные торговцы, обеспечивавшие половину всех продаж в СШД в 1992 году, к 2000 году перестанут существовать. Донелла Медоуз, специалист по системному анализу и комментатор, имеющий постоянную колонку в ряде газет так, описывает, что происходит, когда в городе появляется «Уол-март»:
