Какой бы сложной ни была наша сделка, мы предполагали, что у нас есть чистый путь к одобрению регулирующих органов (что, опять же, было частью того, почему совет директоров Fox в первую очередь одобрил наше предложение, а не предложение Comcast), а акционеры Fox ратифицируют его на своем собрании, которое было запланировано на июнь 2018 года. Была только одна возможная заминка. Пока все это продвигалось, судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал иск Министерства юстиции против AT&T, чтобы заблокировать ее приобретение Time Warner. Компания Comcast внимательно следила за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast сделает вывод, что и они столкнутся с подобным препятствием, и их надежды сделать еще одно предложение о покупке Fox будут мертвы. Однако если бы AT&T выиграла, они могли бы вновь вернуться с более высоким предложением, предполагая, что совет директоров и акционеры Fox больше не будут отговариваться препятствиями со стороны регулирующих органов.
Все, что мы могли сделать, это идти вперед, исходя из предположения, что мы приобретем Fox, и начать готовиться к этой реальности. Вскоре после того, как мы договорились о сделке с Рупертом, я начал сосредоточиваться на вопросе о том, как именно мы будем объединять эти две огромные компании. Мы не могли просто добавить их к уже существующим; мы должны были тщательно интегрировать их, чтобы сохранить и создать ценность. Поэтому я спросил себя: Как будет, может или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть историю и построить что-то совершенно новое сегодня, используя все эти активы, как бы это было структурировано? Вернувшись с рождественских каникул, я притащил доску в конференц-зал рядом с моим офисом и начал играть. (Это был первый раз, когда я стоял перед доской с тех пор, как я был со Стивом Джобсом в 2005 году!)
Первое, что я сделал, это отделил "контент" от "технологии". У нас будет три группы контента: фильмы (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), телевидение (ABC, ABC News, наши телестанции, каналы Disney, Freeform, FX, National Geographic) и спорт (ESPN). Все это было размещено на левой стороне доски. На другой стороне — технологии: приложения, пользовательские интерфейсы, привлечение и удержание клиентов, управление данными, продажи, распространение и так далее. Идея заключалась в том, чтобы позволить людям, занимающимся контентом, сосредоточиться на творчестве, а техническим специалистам — на том, как распространять продукцию и, по большей части, получать доход наиболее успешными способами. Затем в середине доски я написал "физические развлечения и товары" — зонтик для различных крупных и разросшихся бизнесов: потребительские товары, магазины Disney, все наши глобальные товары и лицензионные соглашения, круизы, курорты и шесть наших тематических парков.
Я отступил назад, посмотрел на доску и подумал: "Вот она. Вот как должна выглядеть современная медиакомпания. Я почувствовал прилив сил, просто взглянув на нее, и провел следующие несколько дней, дорабатывая структуру самостоятельно. В конце той недели я пригласил свою команду посмотреть на нее — Кевина Майера, Джейна Паркера, Алана Бравермана, Кристин Маккарти и Нэнси Ли, моего руководителя. "Я хочу предложить вам кое-что другое", — сказал я, а затем показал им доску. "Вот как будет выглядеть новая компания".
"Ты только что сделала это?" спросил Кевин.
"Да. Что вы думаете?"
Он кивнул. Да, это имело смысл. Теперь задача заключалась в том, чтобы поставить нужные имена на нужные места. В тот момент, когда мы объявили о сделке, в обеих компаниях возникла понятная тревога по поводу того, кто и чем будет управлять, кто кому будет подчиняться, чьи роли расширятся или сократятся и каким образом. В течение зимы и весны я ездил по всему миру, встречаясь с руководителями Fox в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке, Лондоне, Индии и Латинской Америке, знакомясь с ними и их бизнесом, отвечая на их вопросы и снимая их беспокойство, а также оценивая их в сравнении с их коллегами из Disney. Как только акционеры проголосуют — при условии, что решение по делу AT&T не переломит ход Comcast, — мне придется быстро сделать множество сложных кадровых решений, и я должен быть готов начать реструктуризацию немедленно.
В конце мая, когда мы приближались к решению судьи и, вскоре после этого, к голосованию акционеров Fox, я пришел в свой офис чуть раньше семи утра и открыл электронное письмо от Бена Шервуда, президента ABC. В нем был текст твита, который Розанна Барр опубликовала тем утром, в котором она заявила, что Валери Джарретт, бывший советник администрации Обамы, является продуктом "Братьев-мусульман и планеты обезьян". Сообщение Бена гласило: "У нас тут серьезная проблема… Это совершенно отвратительно и неприемлемо".
Я тут же написал в ответ: "Конечно, есть. Я в офисе. Я не уверен, что шоу переживет это".
Годом ранее, в мае 2017 года, мы объявили, что возвращаем Розанну в прайм-тайм на ABC. Я с энтузиазмом отнесся к этой идее, отчасти потому, что мне очень понравилась Розанна, когда мы вместе работали в конце 80-х и начале 90-х годов, когда я руководил ABC Entertainment, а отчасти потому, что идея шоу — что оно будет отражать различные политические реакции на спорные темы того времени — мне понравилась.
Я не знал о спорных твитах, которые Розанна писала в прошлом, до того, как мы задумались о возвращении шоу в эфир, но как только оно вышло в эфир, она снова принялась за твиттер и сказала несколько необдуманных, иногда оскорбительных вещей на самые разные темы. Если бы она продолжала в том же духе, это стало бы проблемой. В апреле, за несколько недель до твита Валери Джарретт, я обедал с ней. Это не могло быть приятнее. Розанна пришла с печеньем, которое она испекла для меня, и провела часть нашего разговора, вспоминая, что я была одним из немногих людей в ее углу в те времена, и сказала, что всегда доверяла мне.
В конце обеда я сказал ей: "Ты должна держаться подальше от Твиттера". Шоу набирало невероятные рейтинги, и я был лично счастлив видеть, что она снова процветает. "У вас тут все отлично", — сказал я. "Не проваливай его".
"Да, Боб", — сказала она своим смешным, тягучим, носовым голосом. Она пообещала мне, что больше не будет заходить в Twitter, и я ушел с обеда, чувствуя уверенность в том, что она понимает, что успех, которым она тогда наслаждалась, был редким и мог легко исчезнуть.
О чем я забыла или преуменьшила в своем сознании, так это о том, какой непредсказуемой и непостоянной всегда была Розанна. Мы были близки в первые дни моей работы на посту президента ABC Entertainment. Я унаследовала шоу, которое на момент моего прихода находилось в первом сезоне, и я считала ее удивительно талантливой, но я также смогла увидеть вблизи, какой меркантильной и непостоянной она могла быть. Бывали времена, когда она была настолько подавлена, что не могла встать с постели, и мы с Тедом Харбертом иногда приходили к ней домой и разговаривали с ней, пока она не начинала работать. Возможно, что-то связанное с моим отцом и его депрессией заставляло меня относиться к ней с симпатией, но я чувствовал необходимость присматривать за ней, и она это ценила.
Прочитав письмо Бена, я связался с Зенией, Аланом, Беном и Ченнингом Данджи, который в то время был главой ABC Entertainment, и спросил их, что, по их мнению, мы можем выбрать. Они рассматривали различные варианты ответа, которые варьировались от отстранения от работы и потери зарплаты до строгого предупреждения и публичного порицания. Ни один из них не казался достаточным, и хотя они не упоминали об увольнении, я знал, что они об этом думают. "У нас нет выбора", — сказал я наконец. "Мы должны делать то, что правильно. Не то, что политически правильно, и не то, что коммерчески правильно. Только то, что правильно. Если бы кто-нибудь из наших сотрудников написал то, что написала она, он был бы немедленно уволен". Я сказал им, чтобы они не стеснялись возражать или говорили, что я сошел с ума, но никто этого не сделал.
