Однако если я собирался обосновать необходимость их покупки, мне нужно было узнать гораздо больше о том, как они работают. Я хотел встретиться с ключевыми людьми, узнать об их проектах и получить представление о культуре компании. На что это похоже? Что они делают не так, как мы, что позволяет им постоянно создавать гениальные решения?
Стив сразу же согласился на визит. Он объяснил Джону и Эду, что мы поговорили, и хотя он ни к чему не обязывался и ни к чему не обязывался без их согласия, он решил, что им стоит показать мне это место. На следующей неделе я появился в кампусе Pixar в Эмеривилле один. Помощник Джона встретил меня в вестибюле и провел в пещерный атриум, который Стив помогал проектировать. С обеих сторон тянулись обеденные зоны, а в дальнем конце находился главный вход в театр. Люди толпились и собирались в небольшие группы, что больше напоминало мне студенческий союз университета, чем кинопроизводственную компанию. Это место было наполнено творческой энергией. Казалось, все были счастливы находиться здесь.
Если бы мне пришлось назвать десять лучших дней, которые я когда-либо проводил на работе, тот первый визит в кампус Pixar занял бы одно из первых мест в этом списке. Джон и Эд тепло встретили меня и объяснили, что первую половину дня я проведу, встречаясь с каждым режиссером, и они будут показывать мне элементы фильмов, над которыми они работают — черновые нарезки сцен, раскадровки, концепт-арты, оригинальные партитуры и списки актеров. Затем я увижу их новый "технологический конвейер" и получу представление о том, как техническая и творческая стороны работают вместе.
Первым выступил Джон. Он показал мне практически готовую версию "Тачек", и я сидел в кинотеатре, завороженный качеством анимации и тем, как далеко продвинулись технологии с момента их последнего релиза. Я помню, что был потрясен тем, как свет отражается от металлической краски на гоночных машинах, например. Таких образов я никогда не видел в компьютерной анимации". Затем Брэд Берд показал мне свою незавершенную работу — презираемый "крысиный фильм" "Рататуй". Он поразил меня как один из самых тематически сложных и оригинальных фильмов, когда-либо созданных компанией Pixar. Эндрю Стэнтон, только что закончивший работу над "В поисках Немо", представил часть "Валл-И", антиутопию об одиноком роботе, который влюбляется в другого робота, с бодрящим посланием о социальных и экологических опасностях разгула потребительства. Затем последовала заявка Пита Доктера на "Вверх" — историю любви, в которой затрагиваются проблемы горя и смертности, а действие происходит на потрясающем визуальном фоне Южной Америки. (А Гэри Ридстром предложил историю о вымирании видов, рассказанную через приключение двух голубоногих тритонов. Позже Pixar отказалась от этого проекта, но мне понравился уровень воображения и интеллекта в презентации Гэри. Бренда Чепмен показала мне "Храбреца". Ли Ункрич, который впоследствии стал режиссером "Истории игрушек 3" и "Коко", представил фильм о домашних животных в многоквартирном доме в Верхнем Вест-Сайде Манхэттена. (Фильмы "Рататуй", "ВАЛЛ-И", "Вверх", "История игрушек 3", "Храбрец", "Inside Out" и "Коко" впоследствии получили премии "Оскар" в номинации "Лучший анимационный полнометражный фильм").
Затем я провел несколько часов с Эдом Кэтмуллом и инженерами технической стороны, которые подробно описали технологическую платформу, обслуживающую все творческое предприятие. Я воочию убедился в том, что описал Джон, когда приветствовал меня в здании тем утром. Он сказал, что аниматоры и режиссеры постоянно обращались к инженерам с просьбой предоставить им инструменты, с помощью которых они могли бы воплотить свои творческие мечты — например, сделать Париж похожим на Париж. Эд и его команда инженеров постоянно создавали инструменты самостоятельно, которые затем приносили художникам, чтобы вдохновить их на новые мысли. "Посмотрите, как мы можем сделать снег, или воду, или туман!". Эд показал мне самые сложные инструменты анимации, которые когда-либо были изобретены, технологическую изобретательность, которая позволила проявить творчество в его наивысшей форме. Это инь и янь было душой Pixar. Все вытекало из нее.
В конце дня я сел в свою машину на стоянке Pixar и сразу же начал делать заметки. Затем я позвонил Тому Стаггсу и сказал, что должен встретиться с ним, как только приземлюсь в Лос-Анджелесе. Я понятия не имел, согласится ли совет директоров, и знал, что Стив может передумать по своей прихоти. Но у меня захватывало дух, когда я описывал Тому уровень талантов и творческих амбиций, приверженность качеству, изобретательность в создании историй, технологии, структуру руководства и атмосферу энтузиазма сотрудничества — даже здание, саму архитектуру. Это была культура, к которой стремился бы любой представитель творческого бизнеса, любого бизнеса. И это было настолько далеко за пределами того, где мы были, и за пределами того, чего мы могли бы достичь своими силами, что я чувствовал, что мы должны сделать все возможное, чтобы это произошло.
Когда я вернулся в свой офис в Бербанке, я сразу же встретился со своей командой. Сказать, что они не разделяли моего энтузиазма, было бы преуменьшением. Я был единственным, кто воочию увидел суть Pixar, и для них эта идея все еще была слишком непрактичной. Слишком много рисков, говорили они. Затраты были бы слишком велики. Они беспокоились, что едва я вступил в должность генерального директора, как уже поставил на карту свое будущее — не говоря уже о будущем компании.
Эта тема повторялась почти в каждой моей дискуссии о Pixar. Мне снова и снова говорили, что это слишком рискованно и непродуманно. Многие считали, что со Стивом будет невозможно иметь дело и он попытается управлять компанией. Мне также говорили, что совершенно новый генеральный директор не должен пытаться делать огромные приобретения. Я был "сумасшедшим", как выразился один из наших инвестиционных банкиров, потому что цифры никогда не сработают, и это была невозможная "продажа" на улицу.
Банкир был прав. Действительно, на бумаге сделка не имела очевидного смысла. Но я был уверен, что такой уровень изобретательности стоил больше, чем кто-либо из нас понимал или мог просчитать в то время. Возможно, это не самый ответственный совет в подобной книге — говорить, что лидеры должны просто идти и доверять своей интуиции, потому что это может быть истолковано как одобрение импульсивности вместо вдумчивости, азарта вместо тщательного изучения. Как и во всем, ключевым моментом является осознание, принятие всего этого и взвешивание каждого фактора — ваших собственных мотивов, того, что говорят люди, которым вы доверяете, того, что говорят вам тщательные исследования и анализ, а также того, что анализ не может вам сказать. Вы тщательно рассматриваете все эти факторы, понимая, что нет двух одинаковых обстоятельств, а затем, если вы руководите, все равно в конечном итоге все сводится к инстинкту. Правильно это или нет? Ни в чем нельзя быть уверенным, но, по крайней мере, нужно быть готовым идти на большой риск. Без них невозможно добиться больших побед.
Моя интуиция в отношении Pixar была сильной. Я верил, что это приобретение может изменить нас. Оно могло исправить Disney Animation; оно могло добавить в совет директоров Disney Стива Джобса, вероятно, самого сильного из всех возможных голосов по вопросам технологии; оно могло привнести культуру совершенства и амбиций в нашу, что вызвало бы столь необходимое эхо во всей компании. В конечном итоге совет директоров мог сказать "нет", но я не мог отпустить это из страха. Я сказал своей команде, что уважаю их мнение и знаю, что они присматривают за мной, что я очень ценю, но я думал, что мы должны это сделать. По крайней мере, я должна была исчерпать все возможные способы сделать это, прежде чем сдаться.
