Несомненно, отчасти достижения «Манчестер Юнайтед» связаны с тем, что технологические инновации радикально изменили телевизионное покрытие матчей. Как и другие команды Премьер-лиги, клуб получил гигантские дивиденды от снижения себестоимости телетрансляций. Спутниковое телевидение, дистанционно управляемые телекамеры, мониторы высокого разрешения, плоские телевизоры, повсеместное распространение интернета, развитие социальных сетей и оперативная связь – все эти новшества заставили весь мир узнать о «Манчестер Юнайтед». Сэр Алекс охотно признает, что недооценил влияние трансляций футбольных матчей по спутниковым и кабельным каналам, а также денежного дождя, пролившегося на футбольные клубы с их появлением. Толпы болельщиков стали собираться дома и в футбольных барах на просмотр матча любимой команды потому, что кто-то организовал для них это развлечение. Каждый проигрыш команды или вылет из Лиги чемпионов немедленно сказывается на денежных поступлениях. Доходы от резкого роста телевизионных трансляций самым непосредственным образом повлияли на успехи команды на поле, которые, в свою очередь, позволили «Манчестер Юнайтед» увеличить свою долю прибыли от телевизионных трансляций с мизерной суммы в сезоне-1985/86 до 60,8 миллиона фунтов в последнем сезоне Фергюсона.
Несмотря на попутные ветра, надувающие паруса развития, высокотехнологичные стартапы, как и клубы Премьер-лиги, периодически сталкиваются с превратностями судьбы и жестокими потрясениями. В практике фонда Sequoia Capital не было ни одной успешной компании, которая не столкнулась бы с угрозой исчезновения. Сочинители газетных заголовков и ведущие телевизионных программ очень любят объявлять о новом случае неожиданного успеха в Кремниевой долине или принадлежности новоиспеченного молодого миллиардера к баптистам. Оставим в стороне рассуждения о том, что значительная часть тех, кого сегодня называют «единорогами», упадет от изнеможения на обочинах дороги. Не будем вспоминать, что заслуживающие упоминания компании, которые превзошли все ожидания, учреждаются людьми, благословленными (и постоянно осеняемыми) внутренним драйвом, дисциплиной и жаждой побед, которые свойственны и сэру Алексу и лучшим членам его команды. Кинокомпания Pixar, например, лишь после шестнадцати лет экспериментов, корпоративных потрясений, провалов и сокращений выпустила свой первый полнометражный фильм «История игрушек». Нечто подобное было и в истории Nvidia – компании из числа «голубых фишек»[28], созданной в 1993 году. Сейчас она занимает прочное положение в производстве видеоигр, но ее первый продукт провалился, из-за чего компания чуть было не разорилась. Сегодня Amazon добилась невероятного успеха, но в самом начале столетия компания буквально дышала на ладан. Blockbuster в свое время отказалась от покупки Netflix, хотя ее акции можно было купить за несколько центов. Сеть профессиональных контактов LinkedIn со своими 364 миллионами подписчиков во всем мире целый год потратила на привлечение первых ста тысяч. Каждой из этих компаний потребовались неимоверный драйв, самодисциплина и уверенность в правильно выбранном пути, чтобы сохранить курс на развитие.
Подобные примеры триумфа силы характера и уверенности в себе встречаются не только в малых компаниях. В середине 1980-х годов Intel, первоначально производившая платы памяти для персональных компьютеров, проиграла конкурентную борьбу японским компаниям на этом рынке, но буквально восстала из пепла благодаря усилиям Боба Нойса, Гордона Мура и Энди Гроува, переориентировавших ее на выпуск микропроцессоров. Потрясающая трансформация IBM под руководством Лу Герстнера в 1990-х также ярко демонстрирует, что может сделать выдающийся лидер с компанией, которая уже считалась обреченной. Величайший пример силы убеждения показывает хронометрированная почти по минутам трансформация Apple под руководством Стива Джобса. В успех этой миссии почти никто не верил, даже такие люди, как Майкл Делл, в 1997 году заявивший о том, что закроет компанию и вернет капитал акционерам.
Тем не менее мы знаем множество примеров неудачной реализации первоначальной миссии, поскольку лидерам, стоявшим у руля компаний, не хватило драйва, дисциплины и уверенности в своих силах, которые абсолютно необходимы для создания великого дела. Возможно, эти компании основали люди, не понимавшие, насколько широка пропасть между теорией и практикой. Трех приведенных ниже примеров, на мой взгляд, достаточно для обоснования этого тезиса. Во-первых, Webvan: этот бакалейный интернет-магазин считается худшим капиталовложением, сделанным в погоне за бездумным наращиванием капитала. Во-вторых, обувной интернет-магазин Zappos, который, хоть и был куплен Amazon в 2008 году менее чем за миллиард долларов (сегодня он стоит более 6 миллиардов долларов), все-таки не оправдал возлагавшихся на него ожиданий. Нашему фонду не удалось объяснить его основателю, на каких принципах строится прибыльная и стабильная компания. И в-третьих, PayPal, купленный в 2002 году компанией eBay за 1,5 миллиарда долларов, хотя мы с Илоном Маском старались убедить совет директоров не продавать компанию. Как ни грустно, PayPal сейчас стоит около 40 миллиардов, что лишний раз подтверждает слова сэра Алекса о том, что терпение и уверенность в своей правоте не имеют цены.
Редкие и ценные качества лидера – это понимание пределов возможного, установление реальных ожиданий и умение донести их до сотрудников, сплотив их вокруг себя, особенно в среде, где каждый хочет видеть немедленный результат. Стоит ли демонстрировать энтузиазм, устанавливать недостижимые цели и оставлять подчиненных наедине с их разочарованием, если реализовать поставленные цели невозможно? В «Сент-Миррене» Алекс Фергюсон, столкнувшийся с последствиями неосторожного предсказания будущих побед, предпочитал идти к успеху шаг за шагом. Трудно постоянно поддерживать мерную и неуклонную поступь на пути к успеху, но долговременного успеха можно добиться только так – один трофей (одна сделка по продаже, одно инженерное решение, один финансовый результат) за другим. Проверенный подход, не меняющийся под влиянием моды или управленческой новации, но при этом достаточно гибкий для восприятия и интеграции полезных преимуществ других подходов – это сильная сторона Алекса Фергюсона. Нельзя сказать, что клуб «Манчестер Юнайтед» (с сэром Алексом или без него не любивший прибегать к помощи чековой книжки) быстро и легко менял состав команды, с тех пор как создание Премьер-лиги позволило Англии получить лучших футболистов мира.
Наименее опытные предприниматели из Кремниевой долины зачастую неспособны изречь ничего нового, кроме часто повторяемых и затертых лозунгов вроде «Мы изменим мир к лучшему!» или «Мы совершим революцию!» Самые вдумчивые, наоборот, высказывают мысли, которые на первый взгляд звучат совершенно невероятно. Так я подумал, впервые услышав выступление одного из основателей Google Ларри Пейджа. Он заявил, что намеревается вместить весь интернет на одном жестком диске. Мне потребовалось много времени, чтобы оценить глубину и значение этого замысла.
Сэру Алексу никогда не составляло труда объяснить своим помощникам и футболистам, чего он от них хочет. Отчасти так происходит благодаря свойственной ему глубокой убежденности в своей правоте, отчасти – благодаря влиянию его авторитета. Но в основном ему это удается потому, что он всегда точно знает, чего хочет. Поговорите с любым из его бывших игроков, и тот обязательно скажет, что с тех пор, как ему стал привычен шотландский акцент тренера, он всегда ясно понимал, что от него требуется. Указания Фергюсона обычно бывали краткими и точными, ведь вряд ли кто-нибудь вообще – хоть санитар в больнице, хоть рабочий на сталеплавильном комбинате, хоть подросток из отряда бойскаутов – способен запомнить более трех инструкций за раз. Пространные монологи воспринимаются хуже, чем краткие объяснения с точными, конкретными указаниями. Я сам много раз еле-еле высиживал до конца презентации, потому что было трудно вникнуть в смысл слов выступающих, речи которых отличались многословием и не вызывали доверия. Лучший доклад о бизнесе, который я когда-либо слышал, принадлежал одной из основателей Cisco Systems Сэнди Лернер. Еще в 1986 году, когда в Cisco работало всего восемь сотрудников, Сэнди попросили сформулировать цель деятельности компании. Она дала ответ, который своей лаконичностью удивил бы даже немногословных уроженцев Глазго: «Мы объединяем сети в сети». Слова прозвучали обманчиво просто, но именно этим и занималась компания в течение следующих двадцати пяти лет. Визитной карточкой сэра Алекса можно считать девиз, который он старался вдолбить в голову каждому новичку в клубе: «“Манчестер Юнайтед” стремится выиграть каждый матч». В Кремниевой долине эти слова, пожалуй, сочли бы миссией компании.
