Кое-кто, в основном представители делового мира, крупных государственных учреждений или военных ведомств, мог бы подумать, что управлять клубом просто. Но они недооценивают сложности постоянной поддержки глобального бренда, которая зависит от непредсказуемых факторов – физического и психологического состояния постоянно меняющегося состава талантливых молодых людей. Хотя популярность «Манчестер Юнайтед» очень широка (а благодаря бурному развитию спутникового телевидения и мобильной связи у клуба завелись болельщики в очень отдаленных местах, например Бутане, Белизе или Джибути), масштабы его бизнеса и расходы на оплату труда в сравнении с некоторыми компаниями из Кремниевой долины или крупнейшими мировыми корпорациями поразительно скромны. В последний отчетный год объем продаж клуба составил 433 миллиона фунта стерлингов; Apple и Google зарабатывают такую сумму всего лишь за 30 часов, или за четыре рабочих дня. Свой единственный вид деятельности клуб осуществляет только в одном часовом поясе, в отличие от крупных компаний, чьи подразделения разбросаны по нескольким континентам. Возможности расширения бизнеса клуба весьма ограниченны. Арена «Олд Траффорд» вмещает 75 731 зрителя, хотя это самый большой стадион в Великобритании. Втиснуть больше игр в годовое расписание почти невозможно, поскольку в напряженном сезоне наиболее востребованные футболисты выходят на поле 38 раз только в матчах Премьер-лиги; а ведь есть еще Лига чемпионов и Кубок Англии, не говоря уже о товарищеских встречах в межсезонье, а также памятных и благотворительных играх, которые тоже значатся в календаре. Доля «Манчестер Юнайтед» в отчислениях телеканалов за трансляцию матчей, совсем незначительная до создания Премьер-лиги, сегодня колеблется в зависимости от успеха выступлений команды; то же можно сказать и об остальных источниках дохода: выручке от продажи билетов, сувениров и прочих товаров, аренде VIP-лож, спонсорских поступлениях. Как и большинство франшиз в спорте, «Манчестер Юнайтед» не соответствует ни одному инвестиционному критерию Уоррена Баффета: результаты его деятельности невозможно предсказать, ему требуются значительные вложения капитала, а затраты клуба не назовешь минимальными.

Тем не менее разрыв между «Манчестер Юнайтед» и другими ведущими клубами Премьер-лиги огромен. И многочисленность заполняющей стадион толпы весьма ярко иллюстрирует справедливость утверждения, что в футболе плоды триумфа пожинают немногие. Трибуны клубного стадиона заполняются почти до отказа: на каждую игру приходят 75 тысяч человек, как и положено этому «театру мечты», ставшему международным символом поклонения. Для сравнения: посещаемость домашнего стадиона «Вест Бромвича», занимающего пятнадцатую строку в Премьер-лиге, составляет лишь около 25 тысяч человек. Что уже говорить о командах низших дивизионов! На их игры ходят менее 15 тысяч болельщиков. Итак, возможно, кто-то подумает, что управлять таким клубом, как «Манчестер Юнайтед», легко, но, как в любой отрасли, добиться эффективного управления не так уж просто. Еще сложнее долгое время обеспечивать работу клуба в соответствии с очень высокими стандартами. Поддержание высоких стандартов – это не вопрос везения.

Подобное различие наблюдается и в мире высоких технологий. Здесь лидирующая на рынке компания снимает все сливки, в чем бы это ни выражалось – в доле прибыли, количестве покупателей, потоке свободных денежных средств или рыночной капитализации. Вспомните IBM в эпоху расцвета бизнеса по производству компьютеров, или Intel в период ненасытного спроса на микропроцессоры, или Microsoft в те времена, когда любой бизнес и домохозяйство нуждались в программном обеспечении для персональных компьютеров, или eBay на пике популярности онлайн-аукционов, или Google, когда ее название стало синонимом слова «поиск», или Facebook, добившуюся полного доминирования в социальных сетях. Ну и, конечно, нельзя забывать об Apple, которая, не имея монопольного превосходства на своих рынках, как вышеперечисленные компании, все же превзошла их.

Соперников по Премьер-лиге, хоть они и ведут себя иногда излишне напористо и грубо, по сравнению с конкурентами в области высоких технологий можно назвать джентльменами. Ведь в бизнесе в порядке вещей оскорбительные отзывы, судебные иски, кража коммерческих секретов, переманивание ведущих сотрудников. Возможно, такое поведение стало нормой с тех пор, как победитель в гонке технологий стал получать не просто что-нибудь подобное части доходов от телетрансляций, продажи билетов, сувениров, пива и хот-догов (включая стоимость горчицы и кетчупа), как это происходит в футболе. В бизнесе он получает все. При этом зачастую лидер является монополистом в глазах всех, кроме закона. Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Oracle, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay – все упомянутые компании лишь подтверждают это. Если кто-то считает, что в Калифорнии слишком острая конкуренция, то ему стоит съездить в Китай, чтобы услышать, какой бранью встречают главы высокотехнологичных компаний любое движение конкурента. Основатели многих высокотехнологичных компаний скорее согласятся распить друг с другом бутылку скипидара, чем установить конструктивные отношения за бокалом одного из любимых сортов красного вина сэра Алекса – «Тиньянелло». Должно быть, основатель Oracle Ларри Эллисон не шутил, когда сказал, что мечтает пристрелить СЕО компании PeopleSoft, которую он в итоге приобрел в 2005 году после двух лет изнурительной борьбы за поглощение.

Несмотря на все различия между миром футбола и бизнеса, совместная работа с сэром Алексом над этой книгой ясно обнаружила два обстоятельства. Во-первых, у главного тренера профессиональной футбольной команды и менеджера инвестиционного фонда, ориентированного на сотрудничество с венчурными компаниями, есть нечто общее: они одержимы идеей вечной молодости своих организаций. Нам обоим приходится поддерживать порядок в своем доме, но наше стремление к успеху и лидерству на рынке не ограничено «смирительной рубашкой», которая рано или поздно достается любой высокотехнологичной компании, – то есть замедлением темпов роста, вызванным отчасти увеличением масштаба бизнеса, а отчасти глобальными изменениями на рынке. Футбольный клуб находит и выпускает на поле молодых талантливых игроков, а венчурный инвестиционный фонд находит и поддерживает новых молодых талантливых учредителей, одержимых новыми идеями. И главный тренер, и инвестор редко сталкиваются с проблемами устаревания продуктов и рабочей силы. Оба они обладают бесценным преимуществом – всегда иметь дело с молодежью.

Во-вторых, псевдонаучный жаргон многих книг по менеджменту – не более чем ловкий маркетинговый ход, ведь принципы лидерства неизменны. Однако здесь важно не просто выучить наизусть список краеугольных камней лидерства (это под силу даже подростку), но обладать силой характера, знаниями и опытом для применения этих принципов на практике. Предложите сэру Алексу назвать три слова, отражающие его подход к лидерству, и это будут «подготовка», «выдержка» и «терпение». Попросите его выбрать только одно слово, и он скажет: «последовательность».

Много качеств отличают лидера от обычного менеджера. Вроде бы оба ставят работу выше семьи и друзей, спят считаные часы, постоянно летают ночными рейсами. Но если присмотреться, станет ясно, что выдающиеся лидеры мыслят и действуют как владельцы бизнеса, даже если с юридической и финансовой точки зрения это не так. Это качество крайне редко можно встретить у наемных работников, хотя самых удачливых учредителей компаний в Кремниевой долине отличает чувство собственника. Люди этого сорта никогда не игнорируют текущие проблемы и потребности бизнеса и всегда держат в уме далекоидущие планы. Их отношение и подход к делу кардинально отличаются от отношения и подхода большинства щедро оплачиваемых менеджеров, внезапно обнаруживших себя у руля.

Выдающийся лидер обладает мужеством и нестандартным мышлением, не устраняется от принятия неоднозначных или непопулярных решений. Он твердо уверен в правильности своих убеждений, понимает свою конечную цель и способен донести ее до всех остальных. Такой человек может разобраться даже в очень сложном бизнесе. Выдающийся лидер не станет издавать приказы, а поставит перед подчиненными две или три основные цели. Ему хватит терпения для создания великолепных проектов. Он умеет сдерживать свое нетерпение перед достижением цели. Лидер наблюдает за работой вверенных ему людей беспристрастно и, независимо от их прежних заслуг, не задумываясь уволит их, если они станут слишком часто ошибаться. Такой руководитель доверяет мнению окружающих и не боится делегировать полномочия. Он старается не слишком опекать подчиненных и воздерживается от проявления превосходства и желания оставить последнее слово за собой. Эффективный лидер знает, что наибольший успех достигается благодаря принятию нескольких правильных решений в ключевых вопросах развития бизнеса, а не работе с чередой мелких задач. Ему известно, что некоторые люди в компании делают то, что он не умеет. И он получает больше удовольствия от достижений организации, чем от своих собственных. Он не требует для себя чрезмерного вознаграждения, поскольку к деньгам компании относится как к своим собственным. Ему также не слишком нравится быть в центре внимания прессы и публики. Вероятно, такой лидер видит и знает гораздо больше, чем говорит. Кроме того, он не проявляет излишней нервозности, если дела складываются неудачно. Он ясно понимает свои промахи и обладает способностью смиряться. Если он выполняет свою работу хорошо, то люди считают его жестким, но справедливым, а не капризным и непредсказуемым. Выдающийся лидер определенно не испытывает потребности нравиться всем. К моменту выхода в отставку он понимает, что время пришло, и уходит красиво, не портя жизнь своему преемнику.