Ключевая потребность для большинства компаний – сохранение инноваций и жизнеспособности продукции. Истории о новых товарах, которые привели к крупным бизнес-платформам, могут показать инновационный стиль и движущие силы организации. Patagonia, созданная альпинистами, отреагировала на замечание о том, что их ведущие продукты – многоразовые жесткие стальные пилоны для удержания канатов для лазания – обдирают поверхность скал. В результате они изобрели другие товары на замену, а именно алюминиевые крепежи, которые можно было вклинивать и снимать вручную, без использования молотка, таким образом их бизнес-стратегия и бренд обрели новое направление. История о том, как благодаря ошибке было «изобретено» свойство мыла Ivory (мыло, которое плавает), показывает, что P&G может распознать новые возможности продукта и использовать их для своей выгоды. Концепция листочков для заметок 3M Post-it принадлежит инженеру 3M, которому была нужна закладка, не падающая на пол, пока он пел в хоре. Так он понял, что не хватает клейкой полоски. Урок 3М в том, что, когда инновация не соответствует своей цели, изменение требований может привести к новому продуктивному пути.

Очень полезно иметь множество новых историй, чтобы бренд оставался свежим. И компания, которая потеряла основателя, изменила стратегию или претерпела слияние, может не иметь истории наследия. В таком случае стоит найти или создать знаковые истории. К тому же, поскольку существует множество контекстов, для каждого из которых полезна своя история, стоит иметь своего рода базу данных историй.

Опыт Mobil (сейчас Exxon-Mobil) поучителен. Отчасти чтобы выявить внутренние примеры для подражания, Mobil устроил соревнование для сотрудников с целью определить программы и виды деятельности, которые лучше всего представляют тягу бренда к лидерству, партнерству и доверию. Победитель должен был поехать на мероприятие Indy 500, спонсором которого был Mobil, и получить статус члена организации. На конкурс было подано более трехсот заявок на участие, а в видение бренда было вовлечено и еще больше сотрудников. Полезным побочным продуктом соревнования стал набор примеров для подражания, который можно было использовать для детальной разработки видения бренда, придания ему глубины и эмоций, а также в качестве источника для будущих знаковых историй.

Задача состоит в том, чтобы знаковые истории оставались заметными и живыми. Один из способов – создать место истории и наследия во внутрикорпоративной сети и на веб-сайте бренда. Другой – представить основные истории символами. У L. L. Bean есть гигантская статуя первого сапога. У HP есть гараж в Пало-Альто, где Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свою деятельность, а также виртуальный музей, где показаны первые товары, включая их первый генератор. Еще один способ – проводить какое-то мероприятие или признание, связанное с историей.

Существует взаимосвязь между внешним и внутренним брендингом. Они усиливают друг друга. Это помогает, если эти бренды согласуются, имея четко определенные общие элементы. Иногда внешний и внутренний брендинг могут быть идентичными, что позволяет легче достичь синергетического эффекта.

Внешний бренд, часто с большим бюджетом и творческими программами распространения информации, будут видеть сотрудники. Внешний брендинг «Дружественные небеса» United Airlines был предназначен для воздействия на сотрудников, делая обещание бренда очевидным, а также показывая, как воплощенные обещания влияют на клиентов.

Внутренний бренд будет руководить усилиями, которые влияют на внешний бренд. Он может быть более привлекательным, чем внешний, поскольку включает такие направления деятельности, которые организация стремится реализовать, но не имеет возможности сделать это. Реализация желательных направлений, изменения в культуре, развитие новых активов или изменения в предложении могут быть необходимой мерой. Включение данных элементов может вдохновлять сотрудников стремиться к их появлению. Во внешнем брендинге этим желательным элементам, может быть, нужно оставаться в стороне, пока у бренда не появится возможность для их реализации.

Одно исследование с участием 500 лидирующих компаний в Швеции показало, что фирмы, внутренне и внешне акцентирующие внимание на видении, были значительно более рентабельными (14,4 %), чем те, у которых видение обуславливало только внутреннюю культуру (11,3 %), те, которые рассматривали бренд как средство для продвижения предложения снаружи (9,6 %), и те, которые относились к видению бренда скептически (8 %)¹.

Мощные бренды строятся изнутри. Для того чтобы создать такой бренд на рынке, сотрудники и партнеры должны знать видение бренда и заботиться о его реализации. Четкий и мотивированный внутренний бренд будет предоставлять руководство к действию и мотивацию, чтобы создавать программы, которые будут продвигать бренд, и избегать программ, которые будут вводить в заблуждение и подрывать обещания. Создание сильного внутреннего бренда включает в себя три этапа – «получение знаний о нем», «вера в него» и «погружение в него» – и направлено на таких основных участников, как топ-менеджеры, сотрудники, общающиеся лицом к лицу с покупателями, и представители внутри бренда. Знаковые истории должны быть собраны и эффективно использованы, чтобы бренд оставался ярким и аутентичным.

Бренд должен стремиться расти, побеждать и даже доминировать. Но ему также следует стремиться избегать проигрыша из-за неактуальности. Опасность, с которой сталкивается большинство брендов, – это то, что значительный и растущий сегмент или сегменты потребителей перестанут рассматривать бренд как приемлемый вариант ¹.

Есть три причины, почему бренд может стать неактуальным.

• Подкатегория (или категория), к которой относится бренд, клонится к упадку или изменяется.

• У потребителей появилась причина, чтобы не покупать.

• Бренд теряет энергию и заметность.

Большая угроза появляется на динамичных рынках тогда, когда покупатели перестают покупать то, что бренд производит. Появляются новые подкатегории (или категории), поскольку новшества конкурентов создают «обязательные элементы». Или такие новые тенденции, как здоровое питание, стимулируют некоторые подкатегории и ставят в нелепое положение другие.

Если группа покупателей желает приобрести гибридные седаны вместо внедорожников, то просто не имеет значения, что люди думают о вашем внедорожнике. Возможно, они по-прежнему уважительно относятся к бренду вашего внедорожника, верят, что он обладает лучшим качеством и ценностью на рынке. Они даже могут любить его и рекомендовать друзьям, интересующимся внедорожниками. И если бы когда-нибудь они купили внедорожник, то только такой, как у вас. Однако ваш бренд не будет актуален для покупателей гибридных седанов. Это будет так, даже если ваш бренд тоже изготавливает гибридные седаны, поскольку в этой сфере у бренда может не хватать заметности и доверия.

Потеря актуальности так коварна, поскольку отчасти происходит постепенно. К тому же это может произойти, даже если бренд силен, потребители верны ему, а предложение, получающее выгоду благодаря частичным усовершенствованиям продукта, никогда не было лучше, чем сейчас. Ирония заключается в том, что источником мощи бренда может стать уместная необходимость, когда рынок меняется. Вспомните пример про анализ рынка японского пива из главы 7: в 1986 году у Asahi появилось сухое пиво, и марка в короткие сроки забрала более 10 % рынка у Kirin Lager, хотя на протяжении 25 лет последний бренд владел 60 % рынка. Бо́льшая известность Kirin сделала невозможным парировать производством сухого пива, потому что бренду просто-напросто не хватало доверия в этой подкатегории.