Стадия веры включает расширенный набор коммуникационных мероприятий. Однако более важный шаг – вынести реальную ценность за пределы видения бренда, чтобы дать сигнал о том, что организация привержена ему. Два шага могут донести основную мысль. Сначала задействуйте очевидные программы, чтобы видение бренда и ассоциируемая с ней бизнес-стратегия преуспели на самом деле. Это может быть обучающая программа по изменению культуры, инновационный план предложения, рекламная программа или улучшение опыта потребителей, но у всего этого будет реальная ценность, и она будет привлекать инвестиции.

Второй элемент – это поддержка и вознаграждение людей и программ, работающих с новой инициативой. Оценки и награды управляют поведением. В начале 1990-х годов, когда компания IBM находилась в тяжелой финансовой ситуации и была готова расколоться на семь частей, Лу Герстнер предложил видение бренда, которое давало бы комплексные решения клиентам – решения, которые охватывали компанию. В рамках задачи формирования культуры сотрудничества в очень разрозненной организации оценка людей уменьшила значимость финансовых показателей филиалов компаний и добавила показатель, отражающий способность людей демонстрировать кросс-организационное сотрудничество. Это стало важным сигналом для компании.

Стадия погружения, когда людей побуждают к действию, – самая сложная и ответственная. Необходимо выйти за рамки распространения информации и перейти к действию. Семинары могут сыграть в этом важную роль. Участникам может быть предложено следующее.

• Сделать визуальную подборку для представления составляющих видения бренда.

• Оценить существующие программы с учетом степени их соответствия бренду.

• Описать типичного клиента в каждом сегменте с точки зрения его личности, выбора отдыха, книг для чтения и т. д.

• Разработать новые программы для улучшения бренда, используя творческие методы. Например, рассмотреть «худшие идеи» и то, как их можно изменить, чтобы они работали. Или попробовать мыслить нестандартно, используя, например, такой случайный предмет, как молоток в качестве отправной точки.

• Рассказать, что они бы делали по-другому в будущем для улучшения бренда.

• Ролевые игры по взаимодействию с покупателями.

Командные задачи также играют важную роль. Например, у Microsoft есть «Зеленые команды Microsoft», которые ищут пути для продвижения своих «зеленых» мероприятий с помощью информационно-пропагандистских программ или посредством внутренних коммуникационных программ. Такие команды могут разрабатывать и реализовывать собственные мероприятия, а также, что более важно, вовлекать ключевых людей в видение бренда.

Один из способов сделать видение бренда приоритетной задачей – давать сотрудникам взаимодействовать с потребителями. Например, руководители P&G постоянно предстают перед клиентами дома и в магазинах («совместный поход в магазин» или работа в качестве представителей магазина). Некоторые организации поощряют своих сотрудников регулярно взаимодействовать с клиентами с помощью Twitter и других средств. Когда руководитель сам общается с покупателями и более четко видит реакцию, то важность создания и поддержки внутреннего бренда становится более заметной.

Вовлечение сотрудников может быть косвенным. Иногда такой вид вовлечения проще задействовать в ключевой программе по раскрутке бренда. Например, Heineken использовал внутреннюю таблицу чемпионата по футболу (футбол в США) для создания увлеченности сотрудников одной из ключевых задач бренда – спонсорством Лиги чемпионов УЕФА. В ее реализации участвовало более 8 тысяч сотрудников, и 85 % из них почувствовали, что игра представляла основные ценности Heineken. Сотрудники другой компании создали гобелен с изображением, представлявшим ценности бренда, который затем вывесили на видном месте в офисе.

В организационном смысле должен быть чемпион (защитник, поборник) бренда – кто-то или какая-то команда, которая отвечает за бренд и готова нести флаг. Они должны быть лицом внутреннего бренда, передавать информацию о бренде коллегам и воодушевлять их на поиски творческих способов передачи этой информации другим. Чемпион бренда должен защищать бренд от неправильного использования или от несоответствия бренду с учетом расширения бренда, объединения брендов, акций, спонсорства и других программ. Чемпион бренда может создать команду амбассадоров (посланников) бренда – людей, представляющих бренд во всей организации. По отдельности эти люди должны иметь авторитет в компании, быть инициативными и уметь вовлечь других.

И еще одно наблюдение. Распространение информации о бренде и зарядка его энергией изнутри будет гораздо проще, если видение бренда используется в качестве критерия для отбора и удержания сотрудников. В главе 5 о Zappos.com было сказано как об организации, чей исключительный уровень сервиса был основан на ценностях, которые включают в себя предоставление покупателям опыта «Вау!» благодаря странному нестандартному мышлению. Zappos.com подбирает сотрудников, которые соответствуют этим ценностям. Один из отсеивающих вопросов – это рассказать о чем-то странном, что они сделали. Во время испытательного срока их тоже проверяют, подходят ли они ценности «странный» и другим. Еще одна организация, где ценности влияют на подбор кадров, – это Harrah’s. С целью нанять крайне позитивных людей компания провела собеседования в стиле «Американский идол» с набором судей, которые выбрали финалиста.

Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда. В целом истории – очень сильное средство для распространения и хранения информации. Они могут с достоверностью донести как простые вещи, так и сложные, и эта информация станет захватывающей и запоминающейся.

Одни из историй, будучи подлинными и действенными, отражают наследие компании и рассказывают о ценностях бренда. В 1912 году Леон Леонвуд Бин был очень разочарован, что его ноги промокали, когда он охотился, поэтому он разработал сапоги с водонепроницаемой резиновой подошвой и легкой кожаной верхней частью. Сапоги оказались настолько хороши, что он решил продавать их. Когда через почту была продана первая сотня пар и обнаружилась проблема с прострочкой, компания L. L. Bean вернула деньги покупателям и начала все сначала. Это решение привело к принятию «Гарантии удовлетворенности на 100 %» от L. L. Bean и положило начало наследию качества и честности. Основатели Williams-Sonoma Чак Уильямс и Говард Лестер имели ясное, четко сформулированное видение бренда, которое определяло, что прежде всего должно стоять за брендом Williams-Sonoma: кулинарный опыт, серьезные повара, функциональные продукты, лучшее предложение, отражающие стиль, вкус и запах, новаторство в развлечениях. С тех пор это видение и руководит компанией.

Истории также могут быть основаны на исключительных решениях или действиях сотрудников, необычном опыте покупателей, которые дают бренду стремления и эмоции. Знаменитая история о том, как сотрудник Nordstrom на Аляске взял обратно использованную шину, хотя Nordstrom никогда не продавал шины (но раньше на месте магазина Nordstrom действительно располагался магазин шин), показывает, как политика возврата продукции и ориентированности на потребителя руководит брендом Nordstrom. Johnson&Johnson продемонстрировал свои приоритеты, когда при угрозе отравления тайленолом отозвал продукцию из магазинов и поменял дизайн упаковки. Таким образом, компания показала, что ее репутация как выступающей за доверие и безопасность была важнее, чем стоимость возвращения продукции.