Наши коллеги умны, и у них добрые намерения
Это пятое суждение из тех, что я представлял сотрудникам на первоначальном обучении. Я придумал пример: представьте, в маркетинговом отделе есть парень по имени Скотт, который представляет план продвижения продукта, который вы разрабатываете. Он говорит, что на выполнение поставленных задач потребуется три месяца. Три месяца спустя продукт готов к запуску, и Скотт выходит с другим, сокращенным планом. Он не настолько хорош, как тот, что он представлял вам. Вместо того чтобы решить, что Скотт ленивый и глупый негодяй, почему бы не подойти к нему познакомиться? Привет, я Биз. Чем я могу тебе помочь?
Вы не знаете, как все происходило. По дороге пришлось сделать несколько поворотов, принять некоторые решения. Вы тоже проходили эти процессы с разрабатываемым продуктом. Предполагалось, что в нем будет w, x и y, а теперь там x и z. Вам пришлось его сократить, но вы все равно им гордитесь. И вы тоже не хотите, чтобы Скотт считал вас идиотом. В больших, неповоротливых компаниях каждый рано или поздно будет выглядеть как идиот.
Неизвестность пугает. Именно поэтому пещерный человек предпочел бы не ходить в кромешную тьму пещеры. Кто знает, что может ждать впереди? И он либо бросит копье в пещеру, чтобы проверить, либо сбежит. В бизнес-сценарии этот страх проявляется в виде предположения, что ваш коллега что-то делает не так. Но вместо того чтобы бросить копье, вы решаете, что он враг. Коммуникация же становится похожей на вспышки анахронического света в той темной как ночь пещере. Это особенно верно, если вы директор. Когда инвесторы и совет директоров не получают от вас новостей, начинают беспокоиться, что вы плохо справляетесь с работой, то они не пойдут по кабинетам, где создаются новые продукты. Единственное имеющееся в их распоряжении средство – уволить ответственного человека.
По мере роста Twitter нам приходилось верить в исходное допущение, что наши коллеги, прошедшие тщательный отбор при приеме на работу, компетентны и мотивированны. Может быть, Скотт и негодяй – что ж, и такое случается, – но это не должно быть исходным положением. Представьте, если бы все действовали в атмосфере взаимного доверия. Может быть, мы бы оказались в среде чрезмерного оптимизма, но люди и правда способны засиять, если дать им кредит доверия.
Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие
Может прозвучать высокомерно, но моя цель – переосмыслить капитализм. Есть ли лучшее место для начала, чем новая собственная компания? Обычно компаниями движет стремление к финансовому успеху. Но я хочу, чтобы новое определение включало позитивное влияние на мир и любовь к своей работе. Я хочу установить планку успеха выше. Если какое-то из трех положений отсутствует, то вы не можете считаться успешным по собственным меркам или по меркам общества. Каждому новому сотруднику я говорил: «Вот новая планка. Давайте до нее дотянемся».
Мы с Эваном теперь управляли невероятно успешной компанией. Мы могли бы отправлять новых сотрудников в отдел кадров и на этом заканчивать. Или могли бы говорить: «Добро пожаловать в удивительный мир Twitter. Мы великолепны. Удачи». Но у нас был другой подход. Мы представляли новым сотрудникам культуру компании, где мы слушали друг друга и людей, пользующихся нашей системой. Новые сотрудники видели, что для нас имеет значение не только отношение к работе, но и отношение друг к другу. Они понимали, что мы заинтересованы не только в конечном результате. Новые сотрудники узнавали и о компании и ее руководителях. Мы были уравновешены. В нашей теории мы не должны были быть ни заносчивыми, ни эгоистичными. Мы не были придурками. А это важно. И ориентир целиком был лучше, чем сумма его частей.
15. Двадцати пяти долларов достаточно
Когда я был маленьким, всегда мечтал уметь летать. Со временем это ощущение эволюционировало в веру, что однажды я смогу сделать нечто выдающееся, но я понятия не имел, что бы это могло быть, и казалось, я даже никогда не был близок к правильному пути. Потом в начале 2009 года меня пригласили представить Twitter в программе The Colbert Report[11]. Если и был надежный критерий того, что я на правильном пути, то это был он. Продюсеры телешоу, которое мне по-настоящему нравилось, хотели, чтобы я пришел и рассказал, чем занимаюсь. Насколько я понимаю, это приглашение само по себе означало, что я уже сделал нечто выдающееся. Иначе зачем бы со мной захотел поговорить Стивен Кольбер (Stephen Colbert)? Это был важный момент. Twitter официально перескочил через ограду стартапа, и я будто парил в воздухе. Теперь, когда Twitter был огромным и значительным, я хотел убедиться, что мы используем свою силу во благо. Казалось, что этот инстинкт всегда был со мной, но я знаю, что несколько более ранних событий способствовали появлению ощущения того, кем я хотел быть в этом мире.
Во-первых, помню, как в старшей школе девочка спросила меня, нравится ли мне нарисованная ею картина. Я сказал: «Нет, мне не нравится». Она был раздавлена. Что за глупый ответ! Я огорчил ее. У всех у нас в детстве есть такие моменты – моменты, которые уже не помнит ни один из прочих участников, но даже если воспоминание почти угасло, что-то для вас в ту секунду навсегда изменилось. В тот момент, когда я ранил чувства своей художницы-одноклассницы, я дозрел до эмпатии. Я не хотел ходить и расстраивать людей. Я хотел быть хорошим парнем.
Некоторое время спустя после той перемены я смотрел старый фильм Джимми Стюарта«Харви». В нем герой Джимми Стюарта дружит с невидимым кроликом ростом под два метра. Люди думают, что он сошел с ума, но перед лицом их обвинений и насмешек он обнаруживает себя благодушным и добрым человеком. И снова я спросил себя: «Ко всем ли я добр? Должен ли я быть таким?» Я и прежде не был монстром, но «Харви» вдохновил меня быть активно добрым. Быть хорошим парнем для всех. Это казалось по-настоящему отличной идеей, и, начав применять ее на практике, я понял, что мне это нравится. Может прозвучать антиобщественно: я решил быть любезным, потому что это для меня работало – но разве не меняемся мы все в результате взаимодействия с миром? Это основы. Я попробовал доброту, и это показалось правильным.
А потом был мой отец. По воскресеньям ему было разрешено навещать нас с сестрой Мэнди. Он забирал нас в полдень, вез в Papa Gino’s на обед, а потом на мини-гольф или в кино. Безобидное расписание, но самый тяжелый день недели для меня. Мой отец исчез из виду, когда мне было четыре, так что у меня не было возможности наладить с ним настоящую связь. Поэтому воскресенья были днями волнения. В шестнадцать лет я понял, что мог отказаться от поездки. Если я мог не делать домашние задания, я мог также не видеть своего отца. С того момента по воскресеньям я играл в «Нинтендо» с моим другом Марком. Но если я и узнал что-то из тех болезненных воскресений, так это следующее: мой отец не был идеальным родителем, но я не терял время, обижаясь на него или обвиняя себя. Не могу сказать, что это было обдуманным решением, я просто направил свое внимание в другую сторону. Приняв тот факт, что мир был не идеальным местом, я решил сделать его настолько хорошим, насколько мог. Я хотел найти добро – не просто для того, чтобы видеть вещи в позитивном ключе (хотя я и к этому имею склонность), но чтобы сделать свою часть работы по улучшению мира.
The Colbert Report был не просто показателем того, что я сделал это. Этот опыт смог открыть мне глаза на волновой эффект альтруизма с помощью, казалось бы, маленькой детали: подарочной карты на двадцать пять долларов.
Нам с Ливи действительно нравится шоу The Colbert Report, и у нас было несколько друзей, которые работали вместе с Ливи в госпитале для диких животных и тоже были его фанатами. Мы пригласили их и получили для них разрешение поехать с нами в Нью-Йорк и присутствовать на записи программы.
