Второй пример. В 1996 г. First Union (Северная Каролина) заплатил 900 млн долл. за USL Capital Corp., занятую лизингом железнодорожных вагонов, дочернюю фирму Ford Motor Company. Транзакция, ставшей второй по объему в США, сделала First Union владельцем 44 тыс. железнодорожных вагонов, распределенных между 300 клиентами. Как известно, лизингом банки занимаются уже долгие годы – эту отрасль деятельности не назовешь новшеством, однако First Union выступил в этой роли впервые.

Третий пример – произошедшее в 1998 г. крупнейшее слияние Citicorp и Travelers Group, приведшее к образованию Citigroup. Сделка позволила создать финансовый конгломерат, охватывающий банковское обслуживание коммерческих предприятий, банковское обслуживание инвестиций, страхование и некоторые другие финансовые области.

Четвертый пример: 7 сентября 2000 г. Citigroup приобрела Associates First Capital Corp. (Техас) и завоевала новые позиции на рынке субпрайм-кредитования, работа на котором характеризуется повышенной степенью риска. Citigroup уже работала на этом рынке через свой Citifinancial Unit, однако приобретение Associates поставило компанию на первое место среди участников рынка субпрайм и заметно укрепило ее положение на рынке кредитных карт. Этот последний пример иллюстрирует рост за счет сочетания внутренних и внешних (поглощение) источников[45].

В эпоху банковской консолидации с ее девизом «ешь, пока не съели тебя» коммунальные банки и сберегательные учреждения могут показаться дикими утками, залетевшими в тир. И все же, хотя многих из них постигла участь жертв, остальным удалось успешно выступить в роли хищника. Большинство учреждений, поглощенных в 1980-е – начале 1990-х годов, переживали кризис и были приобретены при финансовой помощи FDIC или FSLIC (упразднена в 1989 г.). Банки, которым удалось выжить и к середине 1990-х годов восстановить свою прибыльность, ныне, как правило, успешно работают и либо существуют самостоятельно, либо готовы к дружественным слияниям.

Начиная с 1990-х годов сберегательные учреждения занялись приобретением коммунальных банков. Так, в 1996 г. сберегательные учреждения стали владельцами 30 коммунальных банков. Заметим, что до 1990-х годов поглощением банков и сберегательных учреждений занимались в основном коммерческие банки. Сберегательные организации заинтересованы в покупке коммунальных банков, поскольку в результате сделки они выходят на рынок коммерческого и потребительского кредитования без дополнительных затрат. В 1990-х годах 509 сберегательных банков слилось с коммерческими банками; количество слияний среди сберегательных учреждений составило 477[46].

Слияния коммунальных банков и сберегательных учреждений имеют те же цели, что и объединение крупнейших банков – повышение операционной эффективности, рост выручки, расширение ассортимента продуктов, расширение рынков, увеличение объема и стоимости. Кроме того, коммунальные банки должны соответствовать своему названию, т. е. сохранять домашнюю, коммунальную атмосферу. Слияния помогают им сохранить независимость в море более крупных конкурентов, не ориентированных на узкий круг местных потребителей. Указывая на желание коммунальных банков сохранить автономию, Голдфилд [Goldfield (1996)] замечает: «Эти парни мечтают быть хозяевами своей судьбы, но заплати им побольше – и они у тебя в кармане».

Слияния крупнейших банков позволили коммунальным банкам «подобрать крошки» за «хищниками», включив в число своих клиентов мелких предпринимателей, не привыкших работать с финансовыми гигантами. Опрос, посвященный проблемам банковского обслуживания на межрегиональном уровне (опрос проводила Treasury Management Association), позволил выявить недовольство предпринимателей следующими тенденциями[47]:

• уменьшение количества местных банков (16 %);

• сокращение перечня услуг, приспособленных к конкретным нуждам клиента (18 %);

• ослабление связей с местным сообществом (26 %);

• сокращение потребительских услуг (28 %).

Банковское обслуживание мелкого бизнеса стало новым направлением деятельности коммунальных банков, привыкших «работать с народом» и заменивших для этой части клиентуры поглощенные «крупными хищниками» местные банковские отделения. В то же время на примере KeyCorp видно, что большие компании, поддерживающие местных менеджеров и дающие им определенную долю самостоятельности, в состоянии «поладить» с локальным мелким предпринимательством.

Слияния крупных банков, обслуживавших одно географическое пространство (скажем, совершенное Well’s Fargo поглощение First Interstate), позволяют коммунальным банкам приобрести отделения, ставшие лишними после объединения. В некоторых случаях филиалы продаются в ответ на требования антимонопольного законодательства. И наконец, некоторые крупные банки, не охваченные «лихорадкой слияний», продают свои местные офисы, переходя на электронное обслуживание.

Итак, коммунальные банки, жаждущие расширения, всегда находят крупный банк, готовый продать отделения. Между тем, если отделения продаются оптом, а не поштучно, коммунальные банки редко имеют возможность их приобрести. Так, обладателем 61 отделения Well’s Fargo в Калифорнии стала в конце концов H.F. Ahmanson & Co. – материнская компания Home Savings of America и крупнейшая сберегательная фирма США. Цена составила 206 млн долл., премия – 8,11 %. Эти суммы отражают стоимость не 61 офиса, а портфеля кредитов на 1,3 млрд долл., фондируемых за счет депозитов в размере 2,5 млрд долл. Один из неудачливых претендентов счел цену покупки «непомерно высокой»[48].

Как распространившаяся среди крупных финансовых организаций «лихорадка слияний» повлияла на жизнь коммунальных банков? Результаты опроса показали, что главы 752 коммунальных банков опасаются следующих конкурентов:

• кредитные союзы (78 %);

• брокерские фирмы/фирмы ценных бумаг (63 %);

• другие коммунальные банки (60 %);

• компании взаимных фондов (52 %);

• региональные банки, преимущественно работающие на денежном рынке (41 %);

• фермерские кредитные банки (40 %).

Несмотря на то что коммунальные банки беспокоит конкуренция со стороны их более крупных собратьев, в качестве самых опасных противников они называют не мегабанки, а другие коммунальные банки и небанковские финансовые организации.

Необходимость поддерживать баланс между безопасностью и стабильностью, с одной стороны, и банковской структурой (конкурентоспособностью) – с другой, делает задачу регуляторов не всегда легко выполнимой. Обилие слияний сделало сохранение безопасности и стабильности делом более важным, нежели поддержание структуры. Скажем, до банковского кризиса 1980-х – начала 1990-х годов слияние между двумя ориентированными на денежный рынок банками, расположенными в одном городе – мы имеем в виду объединение Chase и Chemicals, – было бы невозможно. В наши дни подобные транзакции рассматриваются как один из путей оживления банковской системы. Кроме того, поскольку денежный рынок охватывает весь мир, объединение двух крупных организаций не скажется отрицательно на концентрации и конкуренции. Заметим, однако, что ограничения на консолидацию в крупнейших городах США вызваны не только экономическими, но также политическими и социальными причинами. В своем «Годовом отчете» за 1989 г. FDIC заявляла: «Изменения конкурентного пространства в сфере финансовых услуг заставили FDIC разработать новые правила сделок по слиянию банковских компаний, заменяющие правила 1980 г. Новые правила устанавливают стандарты, которые FDIC будет применять при рассмотрении вопроса о том, как слияние повлияет на конкурентоспособность рынка, а также при вынесении окончательного решения о возможности или недопустимости исполнения поданной заявки. Анализируя уровень конкуренции на данном рынке, FDIC будет рассматривать не только услуги, предоставляемые банками, но и предложение эквивалентных продуктов, осуществляемое конкурирующими компаниями других типов, например сберегательными учреждениями, кредитными союзами и фирмами ценных бумаг (с. 15)».