В целом роспуск половины из 3 тыс. национальных S&L, имеющих более 20 тыс. офисов, позволил коммунальным банкам совершить множество выгодных сделок по приобретению зомбированных сберегательных организаций. Организованные RTC поглощения оказались вдвойне выгодными. Во-первых, банк-покупатель получал право через 14 дней переоценить все существующие депозитные контракты; во-вторых, до полного завершения конверсии (как правило, в течение трех-четырех лет) дальнейшая отчетность могла осуществляться под руководством RTC. Как справедливо замечает Симофф, «организованный RTC процесс распределения сберегательных учреждений позволяет коммунальным банкам наиболее рациональным образом увеличить количество точек продаж своих услуг, ускорить рост и провести рыночную диверсификацию» (с. 7).

Крупнейшие слияния, скажем слияние Travelers с Citicorp и Chase Manhattan с JPM (см. табл. 2.2), становятся наиболее значительными событиями в финансовом мире и приносят наибольшие комиссионные организаторам сделки. Более мелкие сделки, составляющие подавляющее большинство M&A сделок в банковской индустрии, не вызывают подобного резонанса, но это не значит, что они не важны для процесса консолидации. Анализ M&A сделок мы проведем на примере стратегий слияния – поглощения двух межрегиональных банков: KeyCorp (Кливленд, Огайо) и SunTrust (Атланта, Джорджия). Позже мы рассмотрим M&A стратегии коммунальных банков.

Перечисляя крупнейшие американские банки, мы едва ли вспомним KeyCorp (Кливленд, Огайо). Между тем в середине 2000 г. KeyCorp занимал 14-е место среди крупных банковских холдингов. В начале 1990-х годов Уилке [Wilke (1991)] писал о KeyCorp, офисы которого располагались от Аляски до Мэна, как о банке, претендующем на охват общенационального рынка. По данным Business Week за 1990 г., KeyCorp занимал 36-е место: общий объем его активов составлял 19,3 млрд долл., объем депозитов – почти 16 млрд долл.; активы и депозиты пополнялись исключительно на внутреннем рынке. Рыночная стоимость капитала банка равнялась 1,3 млрд долл., по этому показателю банк занимал 34-е место; отношение капитал/активы составляло 6,73 %.

Стратегия поглощений KeyCorp укладывается в формулу «найти слабое место противника» и сводится к завоеванию территорий, не освоенных конкурентами (Аляска, Айдахо, Юта, Вайоминг и Мэн)[41]. Заметим, однако, что подобный географический разброс приводит к необходимости существенно увеличить затраты. Так, в середине 1991 г. отношение операционных расходов к эквивалентному налогооблагаемому доходу составило для KeyCorp 66,5 % – самый высокий показатель среди одиннадцати банков такой величины. Десятилетие экспансии в отдаленные территории и развития сети филиалов в 46 штатах привело к снижению эффективности рыночной деятельности. В 1999 г. началась реструктуризация: было сокращено 700 рабочих мест, продано отделение по операциям с кредитными картами, закрыто пять операционных центров. 21 сентября 2000 г. KeyCorp объявил, что собирается уволить еще 2300 работников (10 % общего количества персонала), заплатить 198 млн долл. за реструктуризацию, выкупить 25 млн собственных обыкновенных акций из 430,5 млн находившихся в обращении. По завершении реструктуризации экономия должна составить 360 млн долл. ежегодно[42].

SunTrust Banks (Атланта), появившийся в результате слияния равных – Trust Company (Джорджия) и Sun Banks (Флорида) – имеет собственный взгляд на охватившую рынок манию слияний[43]. В 1994 г. аналитики заявляли, что для SunTrust Banks (с активами 46,5 млрд долл.) не может быть ничего лучше, чем слияние с Wachovia Corporation, Чарлотт (с активами 45 млрд долл.). По мнению аналитиков, объединение двух лучших франчайзеров юго-востока должно было принести сокращение расходов в размере 300 млн долл. Ответом на подобные заявления стал «План роста» SunTrust Banks – рассчитанный на три года (1995–1997) проект, целью которого было увеличение выручки без дополнительных поглощений. Для этого предполагалось: уволить 1,5 тыс. служащих отделов продаж; сократить персонал бэк-офисов; развивать отделения банковских супермаркетов; стандартизировать системы продаж; создать группу по работе на рынке капитала; инвестировать в новые технологии.

Клайн [Cline (1996)] полагает, что этот план, определяющий развитие шести основных направлений банковской деятельности (за исключением кредитных карт, неприбыльного направления деятельности SunTrust), напоминает «реинжиниринг», проводимый другими американскими банками. В целом «реинжиниринг» сводился к совершенствованию работы систем поставки в филиалах и применению передовых технологий. Успехи, которых SunTrust достиг в 1995 г., частично объясняются использованием финансовой инженерии в сфере выкупа акций, а также более жестким контролем за расходами и более низкой, по сравнению с 1994 г., ставкой налогов. Не желая генерировать прибыль за счет слияний, SunTrust обратился к внутренним резервам и воплотил в жизнь «План роста».

К 30 июня 2000 г. SunTrust стал десятой крупнейшей банковской холдинговой компанией США с активами 100 млрд долл. и рыночной капитализацией 15 млрд долл. Компании удалось удвоить активы менее чем за шесть лет, ее стратегия внутреннего роста принесла плоды. В то же время SunTrust пришел к выводу о необходимости слияния с Wachovia. Эта сделка не состоялась, а в 2001 г. сражение за Wachovia выиграл First Union.

В профессиональном спорте – футболе, бейсболе и баскетболе – владельцы команд и болельщики особенно ценят «франчайзинговых» игроков (пример – Майкл Джордан), игроков, чье имя («бренд») служит символом успеха. Существует два дополняющих друг друга метода создания команды-чемпиона: 1) работа «с нуля», тренировка еще неизвестных широкой публике, вновь набранных игроков; 2) покупка дорогих знаменитостей, «свободных агентов».

Такой же стратегический выбор должны сделать коммерческие банки: начинать продвижение бренда «с нуля» или выйти на рынок дорогостоящих свободных агентов и попытаться совершить там покупку. Ситуация затрудняется ограничениями, связанными с невозможностью заниматься нефинансовой деятельностью: банки не могут купить любое предприятие, которое, по их мнению, увеличит стоимость компании. Выбор традиционно осуществлялся в рамках предприятий/продуктов, причисленных ФРС к группе «имеющих отношение к банковской сфере». К сожалению, даже Закон о финансовой модернизации не упразднил полностью пережитки эры Великой депрессии: четкое разграничение банковского дела и коммерции по-прежнему остается в силе. К коммерции причисляются такие типы нефинансовой деятельности, как производство автомобилей, химическое производство, производство нефтепродуктов.

Констатируя снижение франчайзинговой стоимости в традиционной области фондирования кредитов за счет депозитов, Закон о финансовой модернизации предоставил банкам возможность расширить ассортимент их финансовых услуг. Банкам предстоит начать поиск новой франчайзинговой стоимости. В будущем компании, предоставляющие финансовые услуги, будут состоять из трех подразделений: банковское обслуживание, инвестиции и страхование. Именно эти виды деятельности и предстоит, по-видимому, освоить банкам, думающим об усилении своих брендов. Наибольшую сложность представляет, разумеется, конкуренция с существующими гигантами – например с Prudential в области страхования или Merrill Lynch в сфере инвестиций.

Попытки выйти на «рынок свободных агентов» и получить дополнительную франчайзинговую стоимость мы проиллюстрируем на четырех особенно показательных примерах[44]. В 1996 г. First American Corp., оценивающаяся в 9,7 млрд долл. банковская холдинговая компания, расположенная в Нэшвилле, приобрела Invest Financial Corp., основного провайдера брокерских услуг банкам. Invest, чьи программы продаж охватывают треть из 3 тыс. банков, торгующих в настоящее время взаимными фондами, аннуитетами и прочими инвестициями, считается одним из крупнейших рыночных посредников. Он предоставляет банкам лицензированных брокеров, знакомит с ассортиментом инвестиционных продуктов и предлагает оригинальные методики идентификации потенциальных клиентов.