● повышают ответственность сотрудников за реализуемые функции и задачи, позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда;

● являются «цементом», скрепляющим составные части организации, позволяют повысить устойчивость организации;

● обеспечивают прозрачность компании и позволяют построить эффективную систему контроля.

Регламент управления проектом является регулирующим документом по конкретному проекту. Выделяют процессные и структурные регламенты. Особенно такое разделение актуально, если под проект создается отдельная компания.

Процессные регламенты регламентируют работы проектов и закрепленные за ними подразделения и должности. Примеры:

● Положение о проектах;

● Положение о проекте;

● Положение о функции;

● Положение о процедуре.

Структурные регламенты регламентируют организационную структуру компании и распределенные за ними работы. Примеры:

● Положение о группе компаний;

● Положение об организационной структуре;

● Положение о департаменте;

● Положение о подразделении;

● Должностная инструкция.

Каждый проект уникален, поэтому для управления проектами обычно используются специальные программные средства. Корпоративную информационную систему (ИС) часто бывает невозможно использовать для управления проектами по следующим причинам:

● обыкновенная корпоративная ИС разрабатывается под конкретную функциональную структуру или конкретные функциональные подразделения;

● обыкновенная корпоративная ИС собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;

● обычные корпоративные ИС (за исключением MRP / ERP систем) имеют низкую интеграционную способность.

Присутствующие на рынке ИС управления проектами удобнее группировать по этапам жизненного цикла проекта (табл. 19).

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые результаты. Бюджетирование схоже для компании и для проекта, строится на одних принципах, отличие лишь в направленности процесса.

Для компании / проекта на практике бюджетирование выражается в совокупности:

● бизнес-процессов работы с бюджетами;

● лиц, отвечающих за реализацию этих процессов;

● структуры центров финансовой ответственности (финансового учета);

● системы нормативных документов, регламентирующих бюджетный процесс;

● бюджетных форм (бюджетов).

Формированием бюджета занимается центр финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это структурная (организационная) единица, отвечающая за показатели и имеющая полномочия влиять через свою деятельность на изменение этих показателей в рамках общей цели. Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от смысла ответственных показателей.

Инвестиционные проекты являются центрами инвестиций и отвечают как ЦФО за такие показатели, как:

● объем инвестиций;

● окупаемость инвестиций;

● другие.

Центры инвестиций занимаются разработкой стратегии, поиском и распределением инвестиций, анализом их окупаемости и несут ответственность за инвестиционные вложения.

Цели у центра инвестиций могут быть следующие:

● получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

● довести до минимума вложения при достижении заданного результата.

Бюджет – это:

● инструмент составления, контроля и корректировки плана;

● финансовое выражение планов развития компании;

● план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность в ресурсах, необходимых для реализации целей в соответствующем периоде[8];

● финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета;

● таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и процессов[9];

● выраженные в цифрах принятые управленческие решения и результаты их реализации.

Бюджет:

● отражает финансовые потоки, состояние активов и пассивов и формирование финансового результата;

● имеет произвольную форму, структуру, аналитику, удобную пользователю.

Выделяют следующие типы бюджетов.

1. По содержанию бюджета относительно времени:

● планы;

● отчеты;

● анализ отклонений.

2. По содержанию бюджета относительно части компании / проекта:

● финансовые (сводные) бюджеты являются итоговыми и отражают информацию обо всем проекте / компании целиком: бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков, балансовый бюджет;

● операционные бюджеты отражают информацию о какой-то части проекта / компании в разрезе определенных контуров.

Любой бюджет состоит внутри из следующих элементов (рис. 18):

● показатели (числа);

● статьи (для группировки показателей);

● контуры (аналитические разрезы и объекты, направления анализа).

Рис. 18. Структура бюджета

Бюджет может номинироваться в валюте страны или иностранной валюте, давать информацию о плане, факте и разнице между ними.

В качестве контуров бюджетирования (аналитических срезов) могут выступать следующие объекты:

● бизнес-направления;

● организационные структурные звенья;

● центры финансовой ответственности (учета);

● основные бизнес-процессы;

● проекты, подпроекты;

● другие объекты.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей принятых бюджетных форм.

Существуют два подхода к постановке бюджетирования:

а) определение форматов и регламентов, затем понимание методики финансового планирования и ведения учета;

б) понимание методики финансового планирования и ведения учета, затем определение форматов и регламентов.

Сам процесс бюджетирования проекта / компании (бюджетный процесс, цикл бюджетного управления) состоит из нескольких этапов (рис. 19).

Рис. 19. Этапы бюджетирования

Как наладить процесс бюджетирования?

1. При определении целей важно понимать, что цели должны быть:

● конкретными;

● измеримыми;

● достижимыми;

● реальными;

● актуальными;

● соотносимыми с конкретными сроками.

Реальность целей подразумевает, что рост объемов деятельности компании ограничен лимитирующими факторами, которые надо учитывать при постановке целей, например:

● объем продаж;

● объем ресурсов;

● законодательство;

● прочее.

Примеры целей:

● увеличить объем продаж до 12 миллионов рублей до 31 декабря 2007 года;

● продать 1000 единиц продукции за текущий год.

2. Сбор данных осуществляется из разных источников на основе взаимодействия финансового менеджера с различными структурными подразделениями проекта / компании.

3. Согласование бюджетов помогает устранить несоответствие, улучшает их прогнозные качества. Формирование отдельно взятого бюджета не гарантирует его сбалансированность с прочими формами.