● назначение персонала;

● развитие команды проекта.

7. Управление взаимодействием и информационными связями проекта:

● планирование взаимодействия;

● распределение информации;

● исполнительская отчетность;

● административное завершение.

8. Управление рисками проекта:

● идентификация рисков;

● оценка рисков;

● разработка реагирования;

● управление реагированием.

9. Управление контрактами:

● планирование закупок;

● планирование предложений;

● получение предложений;

● выбор поставщиков;

● управление контрактами;

● закрытие контрактов.

В процессе планирования проекта выделяют следующие этапы.

1. Планирование целей.

2. Построение иерархической структуры работ (ИСР).

3. Построение структурной схемы организации.

4. Построение плана по основным этапам (вехам).

5. Построение сетевой модели.

6. Разработка идеального календарного графика.

7. Планирование ресурсов, построение реального графика.

8. Разработка бюджета проекта.

9. Разработка и принятие итогового плана проекта.

Остановимся подробнее на некоторых этапах.

При построении иерархической структуры работ (ИСР) следует руководствоваться следующими принципами.

1. Работы нижнего уровня (дочерние работы) являются способом достижения работ верхнего уровня (родительские работы).

2. У каждой родительской работы могут иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую работу, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время выполнения работ и т. д.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и нужно применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

● работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);

● понятен конечный результат работы и способы его достижения;

● временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Работа с отчетностью по проекту организуется так, чтобы каждый отчет прошел все стадии, за каждую из которых отвечает какой-то человек (табл. 16).

В таблице 16 использованы обозначения:

П – подготовка отчета;

Р – рассмотрение отчета;

А – архивация отчета.

Все работы проекта подразделяются на типы:

● с фиксированной продолжительностью;

● с фиксированным объемом;

● «как можно раньше»;

● «как можно позже»;

● с фиксированной датой.

Идеальный календарный график разрабатывается на основе сетевых графиков (см. раздел 1.4.2.). При построении сетевых графиков учитываются типы работ. Работы, от которых зависит общее время проекта, называются критическими. Метод суммирования продолжительности таких работ называется методом критического пути.

Ресурсы проекта ограничены, в то же время их должно хватить на достижение целей проекта. Для этого ресурсы распределяют по работам с помощью матрицы (табл. 17).

В процессе распределения ресурсов может возникать недозагрузка или перезагрузка ресурсами. К решению такого рода проблем применимы следующие подходы:

а) к увеличению времени проекта приводят:

● разнесение параллельных задач;

● увеличение длительности задач;

● разрыв задачи;

б) к увеличению стоимости проекта приводят:

● назначение дополнительных ресурсов;

● смешанный подход.

Контроль за ходом реализации проекта осуществляется с помощью сбора и анализа данных и отчетности, после чего для корректировки хода выполнения проекта осуществляются действия.

Контроль может осуществляться одним из двух способов.

1. Простой контроль – анализируются задачи проекта «выполнено – не выполнено».

2. Детальный контроль – анализируется процент выполнения задач.

Различия между подходами к контролю над ходом реализации проекта рассматриваются в табл. 18.

Для эффективной реализации проектов в компании должна быть создана формализованная система управления проектами.

Внутри системы управления проектами выделяют следующие роли для управляющих проектами людей.

1. Совет по развитию:

● контроль реализации проектов по контрольным точкам времени;

● принятие решений о запуске/остановке и изменении планов проектов;

● рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором.

2. Куратор системы управления проектами:

● обеспечение соответствия целей проекта стратегическим целям организации;

● контроль эффективности и развитие системы управления проектами.

3. Куратор проекта:

● обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям компании;

● обеспечение поддержки проекта со стороны высшего руководства;

● контроль реализации проекта.

4. Администратор системы управления проектами:

● учет информации и подготовка отчетности о ходе проектов по контрольным точкам времени для куратора и Совета по развитию;

● архивирование проектной информации и документации.

Большое значение в системе управления проектами имеют документы. Выделяют следующие формы документов для управления проектами, несущие различную смысловую нагрузку.

1. Инициатива на открытие проекта.

2. Приказ об открытии проекта.

3. Лист согласований участия сотрудников в проекте.

4. Приказ об утверждении состава участников проекта.

5. План проекта.

6. Регламент управления проектом.

7. Отчет о ходе проекта.

8. Отчет по проекту.

9. Приказ о закрытии проекта.

10. Приказ о распределении мотивационного фонда проекта.

11. Реестр проектов.

12. Карта проектных ресурсов.

Документы, регламентирующие систему управления проектами:

● формально фиксируют на определенный период договоренности между подразделениями и сотрудниками компании о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействия, документообороте и прочих важных аспектах организации эффективной деятельности;

● являются мощным инструментом руководителя, позволяющим организовать эффективную работу проекта при минимальном вмешательстве в его деятельность. Они позволяют направить основные силы руководителя на стратегическое развитие;