Глава 2. Участники изменений
…г. Дидро, я прислушиваюсь с величайшим удовольствием ко всему тому, что ваш блестящий ум внушил вам высказать мне. Все ваши великие принципы, которые я очень хорошо понимаю, могут составить очень хорошее сочинение, но для дела они не годятся.
Во всех ваших предположениях относительно введения реформ вы забываете только одно, именно разницу, которая существует между вашим положением и моим; вы работаете только на бумаге, которая все терпит и никаких препятствий не представляет ни вашему воображению, ни вашему перу; но я, бедная императрица, я работаю на человеческой коже, которая чувствительна и щекотлива в высшей степени.
Екатерина II
В прошлой главе мы рассказали, что управление изменениями – это работа с людьми, перевод их из текущего состояния в желаемое. И первое, что нужно сделать, – это выявить тех, кого нужно переводить, с кем работать.
На языке управления изменениями (как и управления проектами – здесь эти дисциплины пересекаются) это называется «управление заинтересованными сторонами» (или стейкхолдерами, калька с английского stakeholders).
Формальное определение для зануд:
Заинтересованные стороны в проекте – это лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта[13].
Проще говоря, те, на кого может повлиять ваш проект, и те, кто может повлиять на него. Существует много схем, которые отображают взаимосвязи заинтересованных сторон и команды проекта. Одна из самых удобных выглядит так.
Внешние стейкхолдеры – это клиенты, которые используют ваши продукты. Госорганы, контролирующие соблюдение регуляторных требований. Поставщики ресурсов и материалов, от которых зависит стабильность процессов. А также партнеры, консультанты, инвесторы и другие заинтересованные стороны.
Внутренние стейкхолдеры – это прежде всего владельцы и топ-менеджмент, которые задают стратегию и выделяют ресурсы, менеджеры, которые обеспечивают реализацию и управляют командами, сотрудники компании, которые выполняют работу и воплощают изменения в жизнь.
На курсе мы любим задать участникам вопрос с подвохом: а с кем сложнее работать – с внутренними или с внешними заинтересованными сторонами?
А как вы думаете – с кем?
…
Казалось бы, ответ очевиден. Конечно, сложнее с внешними – они вам ничем не обязаны, у них своя жизнь. Ваше изменение может быть им совсем неинтересно. В отличие от внутренних стейкхолдеров – у вас с ними общие цели (у вас же в компании общие цели?), общая оргструктура, общие планы (ведь так, верно?). В конце концов, у всех общий руководитель, который мудро и твердо ведет организацию к успеху. Вроде бы все должны быть заинтересованы.
Но часто, очень часто мы получаем ответ: «Сложнее с внутренними». И вполне понятно почему. Это очень распространенная российская особенность. В книге Павла Алферова[14] это называется «византийская система управления» – когда в организации принятие решений осуществляется не на основе показателей, процессов, формальных критериев и прочих табличек, а на основе тонких и часто невидимых со стороны личных взаимоотношений: кто-то кого-то любит, кто-то кого-то не любит, а кто-то вообще собирается увольняться через пару месяцев и сейчас просто хочет, чтобы его оставили в покое и не трогали.
На формальном языке все это называется «интересы», «ожидания» и «требования к проекту». И в полном соответствии с цитатой Екатерины II участники очень трепетно относятся к своим интересам.
Поэтому первое, что нужно сделать, – это определить заинтересованные стороны. А второе – разобраться с их интересами, а заодно с влиянием на ваш проект изменений.
Начнем с выявления. Самый простой способ определить заинтересованные стороны – письменно ответить на десять вопросов:
1. Кто будет принимать решения?
2. Кто может помочь?
3. Кто может помешать?
4. Кому интересно?
5. Кто уже занимался этой темой?
6. На кого влияет проект?
7. У кого есть полезные ресурсы?
8. Кто платит?
9. Кто получит эффект?
10. Кто может повлиять на тех, кто будет принимать решения?
Ответы на вопросы могут (и обязательно будут!) повторяться. И это нормально. Сначала нужно по максимуму (как говорится, широким бреднем) зацепить всех, чтобы убедиться, что никого не забыли. А уже потом собирать и фильтровать.
Вот как эти ответы могут выглядеть для кейса Василия из введения:
1. Кто будет принимать решения? – Ответ: CEO (инициатор изменений); акционеры (поставили цель: 20 % доли рынка); CTO и COO (решения по доступу к инфраструктуре и выгрузке из 1С); руководители подразделений (решают, пользоваться ли дашбордом, и именно на них встал проект).
2. Кто может помочь? – Ответ: CEO (единственный, кто реально пользуется данными, главный союзник); CTO и COO (дали эскалацию и сняли первые две стены); аналитическая команда Василия.
3. Кто может помешать? – Ответ: Команда инфраструктуры и ИБ (первая стена); команда 1С (вторая стена); руководители подразделений и эксперты-специалисты (третья, самая высокая стена).
4. Кому интересно? – Ответ: CEO и самому Василию (позитивный интерес). У подразделений интерес скорее негативный или нулевой: у нас все цифры есть, оставьте в покое.
5. Кто уже занимался этой темой? – Ответ: Руководители подразделений: у каждого свои опросы по оттоку, свои идеи и предположения, каждый их горячо защищает. Они считают себя экспертами по теме, отсюда и сопротивление.
6. На кого влияет проект? – Ответ: Все подразделения, включенные в переход на новые методы работы с данными; команды инфраструктуры и 1С (дополнительная нагрузка); клиенты (косвенно, через задачу удержания).
7. У кого есть полезные ресурсы? – Ответ: Команда 1С (владеет первичными данными, нужна выгрузка); инфраструктура и ИБ (среда развертывания); подразделения (экспертиза и контекст по причинам оттока); компания (бюджет).
8. Кто платит? – Ответ: Компания и акционеры (бюджет на хранилище, команду, лицензии); CEO как распорядитель ресурсов.
9. Кто получит эффект? – Ответ: Акционеры и компания (удержание клиентов, рост комиссионного дохода, движение к 20 % доли); CEO (актуальная картина бизнеса в реальном времени); клиенты (косвенно, если удержание улучшит продукт).
10. Кто может повлиять на тех, кто принимает решения? – Ответ: Акционеры влияют на CEO; CEO – на CTO, COO и руководителей подразделений; неформальные авторитеты-эксперты внутри подразделений – на своих руководителей.
Итак, у нас есть заинтересованные стороны. Что же делать дальше? Инструментов для работы с заинтересованными сторонами придумано много. Давайте посмотрим на самый известный – это «Матрица заинтересованных сторон». Она представляет собой матрицу из двух осей:
• интерес к проекту, или вовлеченность в проект;
• влияние на проект, или еще говорят: «власть» или «полномочия».
Каждого из тех, кого вы определили как заинтересованное лицо, нужно разместить на карте, исходя из двух принципов:
1. Насколько велики его полномочия?
Насколько существенно он может повлиять на проект?
2. Насколько ему этот проект интересен?
Насколько он будет вовлечен в его реализацию?
Таким образом, у нас получается четыре квадранта:
Низкий интерес. Низкое влияние.
1. «Массовка» — на сцене есть, на сюжет не влияют. Тут от руководителя проекта требуется минимум усилий. Просто наблюдайте, не произойдет ли что-то, что потребует переноса участника в другой квадрант. Продолжая метафору сцены – подглядывайте, не выбился ли кто на главные роли.
