На этом контрасте и оформилась мысль, ради которой написана наша книга: можно идеально перекроить процессы на бумаге и все равно проиграть, если не провести через изменение людей.
В том же 1994 году бывший инженер Bell Labs Джефф Хайятт основал компанию Prosci и чуть позже сформулировал модель ADKAR. Она смотрит на изменение не сверху, со стороны компании, а снизу, со стороны отдельного человека. Чтобы сотрудник изменился, ему нужно пройти пять ступеней: осознание, желание, знание, умение и закрепление. Эту логику, «организация меняется тогда, когда меняется каждый», мы будем разбирать подробно в отдельной главе.
Постепенно, по мере проработки и обобщения опыта, управление изменениями превратилось из набора идей в профессию со своими стандартами, ассоциациями и сертификациями.
Получается, что всю дорогу от разрозненных управленческих интуиций до самостоятельной профессии дисциплина прошла за неполные сто лет. За это время родились десятки моделей и методик разной степени научности. Часть из них мы будем разбирать дальше, другие же не ушли дальше скучной статьи в деловом журнале.
Но все они призваны разрешить базовое противоречие:
Собственно, именно над разрешением этого противоречия и бились столетиями лучшие умы, придумывали модели и инструменты, собирали дисциплину «управление изменениями». При этом единого универсального взгляда на то, как проводить изменения, так и не сложилось. Слишком разные бывают изменения, слишком много зависит от контекста.
Но базовые принципы и подходы все-таки закрепились. Общую идею, к которой в итоге пришли, хорошо показывает схема из международного стандарта ACMP[9].
Любое изменение – это переход из текущего состояния («как есть») в целевое состояние («как будет»). Но между ними всегда есть третья зона: переходное состояние. Та самая «долина смерти», о которой мы говорили в начале книги.
Влияние управления изменениями на успешность перехода
Руководство обычно рисует переход как прямую линию вверх: вчера работали по-старому, сегодня объявили, завтра работаем по-новому и лучше. А в реальности кривая сначала уходит вниз. Люди осваивают новое, путаются, теряют в скорости, раздражаются, кто-то сопротивляется. Производительность падает, прежде чем начать расти. Этот провал и есть главная боль любой трансформации.
Управление изменениями не отменяет этого переходного состояния – оно неизбежно. Но за счет подготовки и проработки оно делает путь легче и короче, люди проходят провал быстрее и с меньшими потерями.
Для осуществления этого перехода есть несколько базовых универсальных принципов:
1. Изменение организации требует индивидуальных изменений.
2. Результат изменения организации – это сумма результатов индивидуальных изменений.
3. Изменение не происходит одномоментно – между текущим и будущим состоянием существует переходное состояние.
4. Есть конкретные действия, которые можно предпринять, чтобы провести изменения на индивидуальном уровне.
5. Эти действия требуют времени и ресурсов.
6. Правильно проведенные действия уменьшают сопротивление людей и значительно повышают вероятность достичь целей изменений.
Вы можете сказать про п. 6, что это маркетинговое утверждение или, как говорят, «субъективное оценочное суждение». Но нет. Существует целый ряд исследований, которые показывают, как помогает управление изменениями.
IBM в своем исследовании «Как заставить изменения работать» (Making Change Work[10]) опросила более 1500 практиков изменений в 15 странах. Результат показательный: у тех, кто всегда работает по продуманным процедурам управления изменениями, проекты успешны в 52 % случаев, а у тех, кто действует по наитию, – только в 36 %. Разница почти в полтора раза. А если сравнить два полюса выборки, картина становится совсем контрастной: лучшая пятая часть компаний, «мастера изменений», доводит до цели 80 % проектов, худшая – лишь 8 %. Разница в десять раз.
Компания Prosci, которая с конца 1990‑х ведет крупнейшее в мире бенчмаркинговое исследование[11] по управлению изменениями, собирает и успешные кейсы, такие как Starbucks (о нем ниже), и провальные – такие как история Василия. Ее данные, накопленные за семь волн исследований[12], показывают четкую лестницу. Там, где управление изменениями поставлено плохо, целей достигают лишь 15 % проектов. Дальше с каждой ступенью зрелости шансы растут: посредственный уровень – 42 %, хороший – 77 %. А организации, которые «прокачали эту мышцу» до отличного уровня, достигают целей в 93 % случаев. Между крайними ступенями разница в 6 раз. И даже первый шаг – с плохого уровня на посредственный – почти утраивает шансы проекта на успех.
Это действительно работает! Чтобы понять, как выглядит управление изменениями на высшем уровне, давайте посмотрим на один из самых известных кейсов трансформации в истории бизнеса – возвращение Говарда Шульца в Starbucks в 2008 году.
К началу 2008 года Starbucks находился в глубоком кризисе. Компания слишком быстро росла. В погоне за эффективностью ручные эспрессо-машины заменили на автоматические – они были быстрее, но закрывали бариста от посетителей и в целом превратили театр приготовления в автоматическое действие. А переход на кофе в вакуумной упаковке лишил кофейни запаха свежемолотых зерен.
В целом качество падало, уникальная атмосфера сменилась бездушным конвейером. Вовлеченность сотрудников снизилась. Впервые в истории компании начал снижаться поток посетителей, за 2007 год акции потеряли 42 % стоимости. Худшее было впереди: по итогам 2008 финансового года прибыль рухнет вдвое, а в четвертом квартале почти обнулится.
Основатель компании Говард Шульц вернулся на пост CEO, чтобы спасти свое детище. И он начал не с сокращения издержек, а с радикального, шокирующего шага.
26 февраля 2008 года в 17:30 по местному времени на дверях 7100 кофеен Starbucks по всей территории США появились таблички: «Мы берем время, чтобы довести наш эспрессо до совершенства. Отличный эспрессо требует практики. Именно этим мы сейчас и занимаемся».
Шульц приказал закрыть все заведения на один вечер. Компания добровольно отказалась примерно от 6 млн долл. выручки. Конкуренты злорадствовали: Dunkin' Donuts тут же объявил акцию с дешевым кофе, чтобы перехватить злых клиентов, уткнувшихся в закрытые двери Starbucks. Телеканалы снимали репортажи о «беспрецедентном безумии».
Но что происходило в это время внутри? По всей стране одновременно 135 000 бариста заново учились варить кофе и правильно предлагать его клиентам. Они выливали галлоны молока, заново калибровали машины, добивались правильной пенки и идеального времени экстракции шот за шотом. Отрабатывали общение. Шульц показал всей компании и всему рынку: качество важнее сиюминутной прибыли. Это был не просто тренинг – это был мощнейший ритуал перезагрузки культуры.
Позже он собрал 10 000 менеджеров кофеен в Новом Орлеане – городе, который восстанавливался после урагана «Катрина». Шульц понимал: без поддержки этих людей никакая трансформация невозможна. Он честно говорил с ними о проблемах, о необходимости закрыть 600 нерентабельных кофеен (что означало увольнение тысяч людей) и о том, как они будут выходить из кризиса. И все участники конференции отработали десятки тысяч часов волонтерами на восстановлении города после урагана. Это был мощный символ: «Мы восстанавливаем город – мы восстановим компанию».
Шульц не просто менял процессы – он управлял состоянием людей. Он вернул им веру в компанию. В результате Starbucks не только пережил кризис 2008 года, но и вышел из него сильнее, оставшись мировым лидером. Уже к 2010 финансовому году компания показала рекордную прибыль за всю историю, а акции многократно превысили докризисный уровень.
Выводы
Управление изменениями – это работа с человеческой стороной перемен.
Примеры Петра I с косами трехсотлетней давности и Василия с современными дашбордами показывают, что без работы с людьми новшества сами по себе приживаются очень медленно и тяжело.
Организация меняется только тогда, когда меняется каждый сотрудник. Результат – это сумма индивидуальных изменений.
Между «как есть» и «как будет» всегда лежит провал, переходное состояние. Управление изменениями не отменяет его, но делает легче и короче.
По данным исследований, системно управляющие изменениями компании достигают целей в 93 % случаев против 15 %.
Рекомендации
Прежде чем запускать изменение, договоритесь о тезаурусе: в каком смысле вы и ваша команда употребляете понятие «управление изменениями».
Не ждите, что люди примут новое сами. Не примут, и это нормально! Заложите время и ресурсы на прохождение переходного состояния, на работу с людьми.
Работайте с сопротивлением, а не давите сильнее. По Левину, практичнее ослаблять сдерживающие силы, чем наращивать движущие.
Относитесь к любой модели (хоть к Коттеру) как к инструменту, компасу для навигации, а не к универсальной формуле. Подстраивайте подход под свою компанию.
Если вы сомневаетесь, нужно ли вам все это на конкретной задаче, прогоните ситуацию через промпт в приложении.
