Зима 2021 года. При взгляде из сегодняшнего дня прямо спокойное время: ковид уже закончился, геополитические потрясения еще не начались. Наш герой, назовем его Василий, выходит на работу директором по аналитике в управляющую компанию «РФ-Капитал». Это одна из крупнейших российских компаний, управляющих финансовыми активами, она входит в топ-5 российского рынка. «РФ-Капитал» – российская «дочка» одной из самых продвинутых банковских групп. Компания с сильной корпоративной культурой, выстроенной по западным стандартам: прозрачные процессы, четкие регламенты работы, грамотные руководители, профессиональные сотрудники. По объему активов под управлением компания занимает пятое место в стране, доля рынка около 10 %. Акционеры ставят дерзкую цель: 20 % и выше.

Василий приходит на конкретную задачу: запустить департамент аналитики и перевести компанию с экспертных решений на решения, основанные на данных (data-driven). И надо сказать, что Василий – идеальный человек для этой задачи: у него десять лет опыта в крупных международных финансовых компаниях по теме работы с данными. Он все отлично знает про технологии: сервера, системы и процессы.

И в целом ему все понятно: нужно нанять команду, построить хранилища данных, собрать дашборды, обучить пользователей. У Василия за плечами богатый опыт, у компании серьезные ресурсы. Сложностей быть не должно.

Первая задача, поставленная перед Василием: разобраться со статистикой оттока клиентов. Половина из них закрывает инвестиционный продукт через год после покупки. Дело в том, что управляющая компания фактически живет за счет чужих средств, оставленных у нее под управлением, взимая с них небольшую годовую комиссию. Это как арендная плата: чем дольше арендатор живет в квартире, тем больше получает хозяин. Когда каждый второй съезжает через год, доход падает вдвое по сравнению с тем, что компания могла бы заработать. И еще это означает простую вещь: без удержания клиентов поставленная цель в 20 % доли рынка не достижима в принципе.

Почему так происходит, почему клиенты уходят, в компании толком никто не знает. У каждого руководителя подразделения есть свои оценки, свои результаты опросов, свои идеи и предположения. И каждый горячо их защищает. Единой точки зрения нет, и не просматриваются шансы, что она появится. Но так было до появления Василия – он призван все исправить.

Василий собирает команду и идет строить хранилище данных. И тут начинается странное: у него на пути одна за другой возникают невидимые, но вполне реальные стены.

Стена первая. Команда инфраструктуры и информационной безопасности не понимает технологий, на которых принято строить современные аналитические платформы, – там много технических нюансов. Им проще заблокировать проект, чем разбираться. На все аргументы про важность проекта и стратегические цели компании ответ один: «У нас такие технологии не используются, надо специально долго разбираться. Так ставить не можем. Кто будет отвечать, когда это все разломают злые хакеры?» Василий неделя за неделей пытается договориться: пишет справки, проводит встречи, присылает технические обзоры. Безрезультатно. Дело сдвинулось только после прямого распоряжения технического директора (CTO). Три месяца ушло на то, что в плане проекта занимало две недели.

Вторая стена выросла на следующем шаге. Чтобы аналитика стала живой, нужно выгрузить данные из 1С. Команда 1С не знает технологий за пределами этой системы и не горит желанием их узнавать. Каждая встреча начинается с рассказа одинэсовцев о новых проблемах и сложностях, с которыми они столкнулись из‑за странных и ненужных идей Василия. Василий снова идет к руководству. Снова эскалация, снова задача сверху, теперь подключается операционный директор (COO).

У Василия в компании начинает складываться репутация знатного скандалиста. Но Василий продолжает упорно продвигать проект.

И вот наступает день, который Василий будет помнить долго: все заработало! Есть «цифры на табло»: хранилище данных запущено, дерево метрик построено, дашборды работают в реальном времени. Генеральный директор (CEO) заходит утром в систему и видит, как чувствует себя бизнес прямо сейчас, а не через две недели после закрытия месяца. Праздник души и именины сердца! Василий выдыхает.

Дальше должно начаться самое интересное: проверка гипотез, аналитические инсайты, прирост выручки. Но тут возникает еще одна стена. И она оказывается выше первых двух, вместе взятых.

НИКТО не пользуется данными! Никто, кроме самого Василия и иногда CEO.

Сотрудники продолжают принимать решения по своим Excel-таблицам и личным ощущениям. На рабочих встречах постоянно звучат фразы: «Вы откуда это взяли?! Не хочу вас обидеть, Василий, но я этой цифре не доверяю. Мы не так считаем». Аналитическая команда раз за разом разбирает «неправильные данные в дашборде» и каждый раз убеждается: данные правильные, ошибка в чьем-то ручном файле или в подходе к обработке. Но люди продолжают верить файлу, а не дашборду.

А вскоре в систему перестал заглядывать и сам CEO. Социальное давление победило.

Василий сидит в своем кабинете и впервые за карьеру чувствует, что не понимает, что делать. Прогрессивная компания, обученные сотрудники, отлаженные стандарты работы. Технически все построено. Деньги потрачены. Поддержка сверху есть. А изменений нет. Ответ на вопрос, почему клиенты уходят, есть. Но по-прежнему у каждого свой.