В-третьих, книга предлагает системный взгляд.
Она учит смотреть на изменения не как на череду случайных и болезненных попыток что-то улучшить, а как на управляемый процесс с логикой, закономерностями и ключевыми точками воздействия – местами, где небольшое усилие дает наибольший эффект. Это меняет всю парадигму: от реактивного «кто-нибудь, сделайте же что-нибудь» к стратегическому «вот как это можно организовать».
В-четвертых, это компактная версия обкатанной учебной программы.
Авторы структурировали свой практический опыт и создали программу управления проектами изменений, которая несколько раз в год проводится в «Сколково». По этой программе прошли более полутысячи руководителей и специалистов. Эта книга – сжатая версия программы, интегрирующая реальные кейсы студентов, их вопросы и решения. Вы получаете не только знание, но и опыт сотен людей, которые шли этим путем до вас.
И наконец, авторы – практики.
Эта книга написана людьми, которые на двоих имеют более 50 лет совокупного опыта организации изменений в 12 индустриях, запускали и реализовали десятки проектов изменений. В том числе крупнейшие проекты новой России:
• Слияние компаний ТНК и ВР;
• Олимпийские игры – 2014;
• Чемпионат мира – 2018;
• Национальную технологическую инициативу.
Кстати, кейс управления изменениями во время подготовки и проведения Игр очень подробно разобран в книге Марины Починок «Люди, которые сделали Игры, или бизнес-рецепты большого проекта»[3]. Но у нас есть не только российский опыт. Мы делали проекты в Центральной и Восточной Европе, Корее, Японии и Китае. Мы прошли через успехи и неудачи, освоили горы теории и сделали для вас продуманную, честную и живую выжимку.
Все, что здесь собрано, можно использовать уже завтра – и получать результаты. Это сэкономит вам месяцы времени, тонны усилий и убережет от типичных ошибок, на которых учились мы.
Возьмите наш опыт, присоедините к нему свой и используйте для запуска прорывных успешных изменений!
Введение в систему управления изменениями
Глава 1. Что такое управление изменениями и что оно дает
Искусство прогресса заключается в сохранении порядка среди изменений и в сохранении изменений среди порядка.
Альфред Норт Уайтхед, математик и философ
У одного из авторов книги, Павла, давным-давно был очень занудный коллега, с которым никто не любил спорить. Дело в том, что он каждый раз начинал с ужасно скучного предложения: «Давайте договоримся о тезаурусе!» Знаете, что такое тезаурус? Это общий понятийный аппарат: набор слов и смыслов, через которые обсуждается тема.
Таким образом, коллега предлагал добиться общего понимания того, о чем же мы собираемся спорить. Согласитесь, это прямо убивает весь азарт. Интерес теряется.
Но мы, зануды, все-таки начнем с тезауруса. С понимания, что же такое управление изменениями.
Знаете, что такое омонимы? Это слова со множеством значений. Например, коса. По косе можно… ходить, ее можно заплетать, ею можно косить. Понятно, что это все разные косы, но слово – одно.
Так вот «управление изменениями» – это тоже такое многозначное понятие. Оно отличается в разных школах и дисциплинах:
1. В информационных технологиях (стандарты ITIL/ITSM/РИТМ) управление изменениями – это процесс обработки запросов на изменение. Вот, предположим, вам нужен новый отчет в 1С. Вы пишете в ИТ заявку, и она проходит ряд обсуждений, согласований и работ. На выходе – нужный отчет.
2. В управлении проектами «управление изменениями» – это набор шагов (механизм) по внесению изменений в согласованные параметры проекта. Собирались сделать проект за полгода и 10 млн руб. После проработки выяснилось, что нужно 8 месяцев и 12 млн руб. Вы не можете просто сказать: «Ну и прекрасно! Пусть так и будет!» Вам нужно просчитать альтернативы (а вдруг можно все-таки за 10 млн руб., но чуть попроще), обсудить это с заинтересованными сторонами (а вдруг финансовый директор против) и только потом фиксировать новые значения.
В практиках современного гибкого менеджмента… вот здесь начинается некоторая игра словами. С одной стороны, управление изменениями – это проведение изменений в организации (Managing Change). Это не отдельная дисциплина, а скорее классификатор управленческой деятельности. В науке об управлении придумано много таких классификаций. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, она описывает управленческую деятельность организации как включающую три сферы, или три разных режима работы. Первоначально в России эту модель активно популяризировал «Сбер» (в то время – Сбербанк) еще с 2016 года. Вот эти три режима:
a) RUN (РУТИНА). Текущая понятная и привычная деятельность по зарабатыванию денег. В случае «Сбера» это работа отделения банка. Стандартные процессы и стабильный доход компании.
б) CHANGE (ИЗМЕНЕНИЯ). Это внесение изменений в РУТИНУ. Оно может проводиться через проекты или продуктовый подход. Например, тот же «Сбер» взял за основу гибкие подходы (agile), переработал их под свои нужды и назвал Sbergile. Создал новую схему работы, которая занимается трансформацией процессов, оптимизацией, созданием новых услуг.
в) DISRUPT (ПРОРЫВ) – это прорывные решения, новые сферы бизнеса. Это экосистема, акселераторы и прочие решения, которые позволяют успешно запускать новые продукты.
Со временем модель стала популярной не только в банковской сфере, но и в ИТ, ретейле, нефтянке, и даже в правительстве Российской Федерации этой терминологией пользуются. Так вот с точки зрения этой модели управление изменениями – это процесс внедрения изменений в организации. Вроде бы как раз то, о чем мы пишем. Но нет.
Мы будем говорить только про часть этого процесса – про работу с людьми. Кроме того, Managing Change включает в себя еще много разных аспектов: работу с трендами, выявление ранних сигналов, управление портфелями инициатив, перестройку процессов и т. д. и т. п.
Мы же сосредоточимся на людях, на их подготовке к новым форматам работы. Вот картинка, которая визуально поясняет разницу.
Определение, которым мы будем пользоваться:
Управление изменениями – это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменения с целью достижения желаемого результата изменений[4].
Это определение компании Prosci, одного из лидеров темы управления изменениями в мире. Свыше 100 000 людей более чем в 80 странах прошли сертификацию по их методикам. Авторы этой книги тоже ее прошли. Мы еще не раз будем обращаться и к моделям, и к практикам Prosci. Компания очень много вложила в развитие этой дисциплины.
Вообще, надо сказать, что до XX века управления изменениями как дисциплины не существовало. При этом очень хорошо задокументированные примеры управляемого, директивного внедрения нового встречаются задолго до ее возникновения.
Классический российский кейс – наш любимый исторический трансформатор Петр I. Все мы знаем примеры его успешных трансформаций: возведение новой столицы, строительство флота, создание промышленных предприятий.
Но у него есть ряд и не слишком успешных начинаний. Вот, кстати, о косах. Как раз с ними связана очень интересная история – не очень известная, но настолько яркая, что ее рассказала газета «Коммерсант»[5].
