300 лет назад, 11 мая 1721 года, Петр I повелел срочно внедрить в России увиденный им в завоеванной Лифляндии способ уборки хлебов, позволявший резко снизить потери зерна.
У побежденных «учителей своих» царь Петр I брал уроки не только военного дела, но и решения проблем общегосударственного порядка. Одной из них веками оставалась медленная уборка хлебов, ввиду чего терялась немалая часть урожая. Находясь с марта 1721 года в завоеванной Лифляндии, царь-реформатор узнал, что местные крестьяне жнут пшеницу и рожь не так, как на Руси: вместо серпов используя особенные короткие и легкие косы.
Времени до уборки урожая оставалось немного, и 11 мая 1721 года царь послал из Риги указ своему верному сподвижнику президенту камер-коллегии князю Д. М. Голицыну «Об отправлении в разные хлебородные места крестьян для обучения местных обывателей снимать хлеб с поля косами».
«В здешних краях, – говорилось в указе, – в Курляндии, Лифляндии и в Пруссах у мужиков обычай есть, что вместо серпов хлеб снимать малыми косами с граблями, что пред нашими серпами гораздо спорее и выгоднее, что средний работник за десять человек сработает… Сыскав таких людей из здешних мужиков, по нескольку человек, для обучения, послали Мы отсель в Наши хлебородные города с такими косами и граблями, с нарочными посланными офицерами, и писали к Губернаторам и Воеводам, чтоб они распорядились сами и послали их в те места, где лучше хлеб родится, и определили их пропитанием и деньгами».
Губернаторам и воеводам было приказано за лето 1721 года выучить крестьян «сколько возможно», а «в будущее лето в тех хлебных местах чтоб все так косили». А для контроля за обучением на места следовало послать верных людей, ведь, как писал царь, «хотя что добро и надобно, а новое, то наши люди без принуждения не сделают».
За пять лет было обучено 13 299 крестьян. Но пользоваться косами так и не стали.
…
Угадайте почему?
…
Все очень просто. Испокон веков хлеб жали исключительно женщины. И все народные обряды, связанные с жатвой, исполнялись только крестьянками. Ни Петр I, ни птенцы его гнезда не учли этой важнейшей особенности уклада русской жизни. И хотя по производительности труда этот подход в 5–10 раз опережал стандартный, он так и не прижился. Ситуация начала меняться только в 1860‑е годы, после освобождения крестьян.
Исторических рассказов о провалах и неудачах больших и малых трансформаций очень много. И первоначально они все сводились к личностям, к тем, кто непосредственно проводил трансформации: этот плохо разбирался в предмете, тот был морально неустойчив, третий неправильно себя вел и так далее и тому подобное.
Дальше мы увидим, что, конечно, личность лидера очень важна. Но все к ней не сводится! Очень много зависит от куратора, команды и самого подхода к организации работы по изменениям.
Благодаря этому пониманию постепенно стала формироваться новая дисциплина «управление изменениями» (или, как еще ее называют, «управление организационными изменениями»).
Отцом плановых изменений считают социального психолога Курта Левина (Kurt Lewin, 1890–1947). Уже после его смерти в 1951 году вышла книга «Теория поля в социальных науках»[6]. В ней он ввел понятие анализа силового поля (force field analysis). Идея очень простая: поведение системы – это баланс движущих и сдерживающих сил. В случае с изменением есть силы, которые его двигают, работают на него (например, поддержка первого лица, наличие необходимого бюджета). В то же время есть те силы, которые сдерживают изменение (нежелание сотрудников менять формат работы, отсутствие навыков, технические сложности).
Контринтуитивный вывод Левина: практичнее ослаблять сдерживающие силы (снижать сопротивление, трение, барьеры), чем наращивать движущие. То есть в случае примера, приведенного выше, правильнее работать с сопротивлением людей, чем повышать давление руководства.
Еще Левин предложил модель, которая до сих пор проскакивает в обсуждениях практиков: «разморозка – изменение – заморозка» (unfreeze – change/move – refreeze). Идея в том, что сначала нужно расшатать (разморозить) привычный порядок и убедить людей, что по-старому дальше нельзя, потом провести само изменение, а затем уже закрепить новое поведение так, чтобы оно не откатилось к прежнему. Логика тут та же, что с куском льда: чтобы получить новую форму, его надо растопить, перелить и снова заморозить – нельзя просто изменить лед, не разморозив его. Отзвуки этой модели можно видеть в жизненных циклах многих современных методологий.
Идеи Левина продолжали развиваться, и в 1960–1980‑е годы оформился предшественник управления изменениями – дисциплина «организационное развитие» (organizational development, OD) как практика планомерного, основанного на поведенческих науках совершенствования организаций. В то время возникли модели Эверетта Роджерса (категории принятия изменения), Брюса Такмана (групповая динамика), Элизабет Кюблер-Росс (кривая эмоциональных реакций на изменение), которые используются до сих пор. Часть из них мы разберем в книге.
Но в систему эти модели не складывались. Системный подход пришел в 1990‑е. Тогда и возникла дисциплина, о которой мы пишем, – управление изменениями. И главное имя, которое с ней связано, – Джон Коттер (John P. Kotter). Изучив более 100 компаний, он опубликовал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка»[7]. В ней он предложил проводить изменения в 8 шагов:
1. Создать ощущение срочности.
2. Собрать команду реформаторов.
3. Придумать ясное видение будущего.
4. Донести это видение до всех.
5. Дать людям полномочия и убрать с их пути препятствия.
6. Добиться первых быстрых побед.
7. Закрепить достигнутое и не останавливаться.
8. Вживить новые подходы в культуру компании, чтобы откат стал невозможен.
Коттер первым собрал разрозненные наблюдения в понятную системную последовательность, и именно поэтому его восемь шагов разошлись по всему миру. И кстати, во многих российских организациях управлению изменениями до сих пор учат «по Коттеру».
Тут важно оговориться. Модель выросла не из исследований, а из наблюдений за крупными американскими корпорациями восьмидесятых и девяностых. Когда ее позже попробовали проверить строго, выяснилось, что отдельные шаги практика подтверждает, а вот жесткая последовательность «делай строго один за другим» научно не доказана. Игнорировать модель из‑за этого, конечно, не нужно. Лучше относиться к ней как к инструменту – «к рецепту, а не к формуле». Мы будем часто возвращаться к этой мысли – в управлении изменениями красивые схемы помогают думать, но не отменяют необходимости смотреть на конкретную компанию, конкретных людей и подстраивать всю работу под ситуацию.
Девяностые добавили нашей дисциплине еще несколько опор. В 1993 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи выпустили «Реинжиниринг корпорации»[8] и призвали не улучшать процессы по чуть-чуть, а перепроектировать их радикально. Идея взорвала умы, но обернулась валом проваленных проектов: про людей в этой инженерной логике почти забыли. И люди отыгрались… Реинжиниринг быстро стал в глазах сотрудников синонимом массовых сокращений. И сотрудники ответили тем оружием, которое у них всегда под рукой: тихим саботажем. Люди формально исполняли новые процессы, но неформально работали по-старому. А лучшие просто уходили и уносили с собой невидимое на схемах знание «как здесь все устроено на самом деле».
По оценкам самих авторов, от 50 до 70 % проектов реинжиниринга не дали ожидаемых результатов. Показательно, что честнее всех итог подвел сам Хаммер: спустя несколько лет он публично признал, что недооценил человеческое измерение, потому что смотрел на компанию глазами инженера и фокусировался только на формальных процессах.
