О том, что было с Василием и его проектом дальше, мы расскажем в конце книги. Пока давайте зафиксируем, что любое изменение – это стресс для системы. Когда вы внедряете новую ИТ-систему, меняете оргструктуру или перестраиваете бизнес-процессы, вы неизбежно сталкиваетесь с падением эффективности.

Этот период называется «долиной смерти». Это время, когда:

• только что отстроенные процессы и системы сбоят;

• сотрудники еще не умеют (или не хотят) работать по-новому, но уже не могут работать по-старому;

• мотивация падает, растет сопротивление;

• руководители начинают сомневаться в пользе изменений.

И проблема не в том, что такой период существует. Проблема в том, что большинство компаний к нему не готовы. Они планируют бюджеты на закупку софта, но не закладывают время и ресурсы на переобучение людей, работу со страхами и преодоление сопротивления.

Профессор одного из ведущих мировых университетов Роберт Киган после 20-летних исследований ввел понятие «иммунитет к изменениям»[1]. Этот иммунитет есть и у людей, и у организаций. Это скрытый механизм, который защищает привычный способ жить и работать, но одновременно мешает нам меняться.

И статистика показывает: большинство изменений действительно неуспешны!

Вот график от компании McKinsey[2].

Из него видно, что две основные причины провалов – сопротивление сотрудников и то, что поведение руководства не поддерживает изменения. В сущности, они обе про одно и то же: про сопротивление новому. Как раз тот самый иммунитет к изменению. Третья причина – недостаточные ресурсы или бюджет – сильно уступает первым двум.

Чтобы лучше понять, что именно заставляет людей сопротивляться изменениям, мы провели исследование, в котором участвовали 450 человек – от собственников и топ-менеджеров до специалистов.

Результаты оказались очень показательными и, к сожалению, предсказуемыми. Как будто компания, запуская изменения, каждый раз наступает на знакомые грабли. Вот три основные причины сопротивления, которые назвали участники.

Причина № 1. Непонимание целей и сути изменений

45 % участников отметили, что причина сопротивления – их непонимание того, зачем все затевается, каковы цели и стратегия изменений. Без этого понимания человек оказывается в тумане неопределенности и в лучшем случае занимает пассивную позицию, а в худшем саботирует изменение.

Это самая распространенная причина. И самая коварная. Ведь в голове у лидеров все выглядит понятно: «Есть проблема – надо решать!» Никогда изменения не запускаются просто так. Всегда под ними что-то лежит, но вот вопрос: понимают ли это участники?

Поэтому любая трансформация начинается с ответа на простой вопрос. И это не вопрос «Объяснили ли мы?», а вопрос «Поняли ли нас?». С первого раза точно не поймут. Скорее всего, и со второго не поймут. Поэтому нужно объяснять и повторять, повторять и разъяснять, обучать и менторить – мы это будем разбирать дальше.

Причина № 2. Невозможность повлиять

40 % опрошенных признались, что сопротивляются изменениям, когда не чувствуют себя участниками процесса. Когда решения принимаются в закрытых кабинетах, спускаются сверху и требуют исполнения без возможности что-то с этим сделать. То есть когда людей воспринимают просто как объект изменения. А люди – это и объект, и субъект изменений. И их надо вовлекать в изменения. И об этом дальше поговорим.

Причина № 3. Ожидание потерь

29 % респондентов указали, что за сопротивлением часто стоит личный страх: «Что я потеряю?» Это может быть зона комфорта, привычная власть, авторитет, автономия или статус. Особенно сильно это проявляется у людей с высокой квалификацией и опытом. Они ведь вкладывали душу в старую систему, много лет строили процессы, боролись за свои подходы. А теперь выясняется, что это больше не работает. И вот тут с ними надо говорить, их надо мотивировать и поддерживать. И это тоже есть в нашей книге.

А теперь вернемся к кейсу Василия. Его проект споткнулся как раз об эти три причины вместе. У вовлеченных в проект подразделений не было понимания, зачем им этот проект – у них-то все цифры есть. Просто спросите – дадим. Ну а если вы просто хотите сделать надстройку над нашими данными, чтобы вам за это премию дали… Так нам это зачем? Вот вам причина номер один в чистом виде.

Сотрудники бизнес-подразделений не были вовлечены в изменения, это причина номер два.

А самая высокая стена выросла там, где сотрудники годами доверяли своим таблицам и собственной экспертизе. Признать, что дашборд прав, а привычный Excel ошибается, означало для них расписаться в том, что их прежний опыт больше не главный аргумент. Это причина номер три, страх потерять статус эксперта. И это же была проблема команды инфраструктуры и 1С – они блокировали хранилище не потому, что были против современных подходов. Они просто не понимали, зачем им это и кто будет отвечать, если что-то сломается.

Получается, технически Василий построил все правильно. А споткнулся он о те же грабли, на которые наступает почти каждая трансформация.

Но есть хорошая новость: существует дисциплина, которая позволяет с этим справиться. Она называется «Управление изменениями».

Управление организационными изменениями (Change Management) – это система инструментов и практик, позволяющих пройти через «долину смерти» с минимальными потерями. Именно об этом мы и пишем.

Эта книга для лидеров, которые хотят сделать изменения управляемыми, предсказуемыми и результативными.

Это не справочник, не путеводитель, не единая методология. Это сборник рецептов – собрание проверенных практик, инструментов и правил, которые хорошо работают вместе. Они могут применяться в любых видах изменений, начиная от небольших улучшений в рабочем процессе и заканчивая масштабными корпоративными трансформациями.

Каждый рецепт структурирован следующим образом:

• Краткая прагматичная теоретическая часть.

• Иллюстрирующие ее истории и кейсы.

• Суммирующие выводы и рекомендации.

Чтобы Вам было проще, практически для каждой главы мы подготовили промпты для вашего любимого ИИ. Учитывая, с какой скоростью развиваются технологии, возможно, предложенные нами промпты спустя небольшое время окажутся уже несколько устаревшими. Но тогда просто настройте их под свои новые инструменты. Будьте уверены: лежащие в их основе принципы останутся актуальны. Люди меняются не так быстро, как модели искусственного интеллекта.

Итак. Чем отличается эта книга?

Во-первых, она максимально практична.

Во-вторых, книга насыщена живыми примерами.